Prezadolženost ni vzrok, je posledica

Kako podjetja ugotovijo, da so v težavah in da potrebujejo finančno in poslovno prestrukturiranje, kako je treba ravnati in kaj lahko pričakujejo, nam je pojasnil Peter Zelen, direktor sektorja za prestrukturiranje podjetij v NLB.

Katere so naloge sektorja za prestrukturiranje NLB?

Naša temeljna naloga je, da podjetja, ki zaidejo v težave, pripravimo na to, da so v čim krajšem času spet sposobna normalnega poslovanja, pri katerem jih lahko spremlja naša banka. Teh podjetij ne moremo rešiti v smislu reševanja poslovnih vprašanj – poslovnih modelov in podobno –, lahko pa jim pomagamo pri nujno potrebnem finančnem prestrukturiranju. A to ni vse, finančno prestrukturiranje gre z roko v roki s poslovnim prestrukturiranjem družbe.

Zakaj podjetja zaidejo v težave?

Podjetja zaidejo v težave zaradi različnih razlogov. Včasih jih doleti nepredvidljiva težava ali dogodek – take težave pogosto premagajo kar sami. A če podjetje v nekaj letih poslovno 'zaspi', lahko izgubi moč za reševanje težav in težave se hitro množijo. Naša naloga je predvsem ugotoviti, ali je podjetje sposobno preživeti, ali ima vzdržen poslovni model, ali so njihovi izdelki za trg sprejemljivi in ali so kupci taki, da lahko te izdelke sprejmejo. Zanima nas tudi, ali lahko podjetja s svojimi zmogljivostmi na trgu konkurirajo, ali imajo ustrezno zanesljive dobavitelje, predvsem pa, ali je vodstvo podjetja zaupanja vredno. Seveda podrobno preučimo finančne funkcije v podjetju, stopnjo zadolženosti in kapitalsko strukturo.

Kaj je prvi korak, ko neko podjetje preide iz rednega poslovanja z banko v vaš sektor?

V skladu s pravili delovanja moramo v našem sektorju hitro ugotoviti, kakšno je stanje, ter pripeljati podjetje do uspešnega dogovora o finančnem prestrukturiranju z elementi, potrebnimi za ustrezno rast poslovanja.

Se vodstva podjetij zavedajo, da so v težavah?

Vodstva podjetij že dobro vedo, kadar so v težavah. Vendar pa so vajeni raznovrstnih težav in tudi tega, da jih uspešno rešujejo. Na preteklih izkušnjah se vzpostavi miselni vzorec »če smo rešili že marsikaj, bomo tudi to« in včasih tako razmišlja tudi bančnik, ki dolga leta sodeluje s podjetjem. Zato je včasih zelo težko reči, kdaj so težave prevelike ali preveč resne in ali je potrebna dodatna pomoč. Vodstveni kadri so včasih, ko pride do resnih težav, zelo presenečeni, ko jim iz banke sporočimo, da z njimi ne bodo več sodelovali običajni svetovalci, pač pa so prešli v domeno poslovanja področja za prestrukturiranje.

Takrat običajno vprašajo, zakaj so v tem področju, saj je vse v redu. A v banki spremljamo različne kazalnike in včasih prej prepoznamo, da je podjetje v težavah in da potrebuje prestrukturiranje.

Kaj je v primeru, ko je podjetje v težavah, najpomembnejše?

Takrat je najpomembneje, da se banka ustrezno odzove. Pomoč banke ni, da stranki neprestano obnavlja posojila – v primeru težav konstruktivno pristopimo k prestrukturiranju. Prestrukturiranje ni nič strašnega, to bi mnoga podjetja morala storiti že veliko prej in tako mogoče ne bi zašla v težave.

Kako se po vaših izkušnjah podjetja soočajo s finančnimi težavami?

Težko. A včasih je bilo to še težje. Soočanje s finančnimi težavami pomeni tudi soočanje z upniki. Včasih so banke sorazmerno nespretno, nerodno in tudi neprimerno pristopale k takim težavam, saj niso imele veliko izkušenj na tem področju. Tudi upniki se težko sprijaznijo z izgubo – a v postopku prestrukturiranja je to eden od temeljev. Včasih je nemogoče pričakovati, da bo stranka povrnila ves denar, vztrajati na neizvedljivim je zato neprimerno.

Kaj pa banke?

Banke so letos želele poenotiti nastop v procesih predsodnega pristopa k reševanju takih težav, zato so v okviru Združenja bank Slovenije sprejele načela prestrukturiranja dolgov v gospodarstvu. K tem načelom so se zavezale vse banke. Dajejo določen okvir, tako vsebinski kot časovni, ki bankam omogoča enoten in koordiniran nastop.

Veljajo ta načela za podjetja vseh velikosti?

Ta pristop je za zdaj idealen za velika podjetja. S smiselnimi prilagoditvami (ker je manj finančnih upnikov) pa se prijema tudi v majhnih podjetjih. Tu velja upoštevati posebno poslovno kulturo; v manjših, družinskih podjetjih je vstop prokurista ali pooblaščenca sprejet z zadržki. To stranke včasih težko sprejmejo. V mnogih letih so si nabrali bogatih izkušenj, zdaj pa imajo občutek, kot da jim nekdo ne zaupa – a prav zato, ker verjamemo, da jim lahko uspe, jim želimo pomagati.

Kateri so možni scenariji prestrukturiranja po tem, ko se v podjetju tega zavejo?

Glavna sta dva: lahko pristopimo k sanaciji ali zahtevamo razglasitev insolventnosti. Rešujemo podjetja, ki dokažejo, da imajo vzdržen poslovni model, da lahko preživijo v določenih razmerah, seveda z ustreznimi prilagoditvami. Ne moremo podpirati podjetij, ki so na trgu nekonkurenčna.

V okviru insolventnosti so možni tudi stečaj, prisilna ali drugačne oblike poravnave preventivnega prestrukturiranja ali celo likvidacija.

So te težave podjetij v Sloveniji specifične, se razlikujejo od težav podjetij v tujini?

Podjetja v težavah so povsod, nastajajo, so uspešna in propadajo – življenjski cikli podjetij so znani. Je pa res, da je morda razlika v tem, kako učinkovito smo doslej reševali takšne težave.

Kaj morajo razmisliti v podjetju, vodstvo podjetja in lastniki, ko se začenja prestrukturiranje?

Pomembno se mi zdi, kdo je pobudnik prestrukturiranja. Če banka ugotovi težave podjetja, je to že zelo velik problem, ker je že na začetku procesa potrebnega veliko časa, da tudi podjetje ugotovi in sprejme dejansko stanje. Ugotavljanje dejanskega stanja mora potekati zelo konstruktivno. Zelo malo je vodstev podjetij, ki pridejo sami povedat, da imajo težave. Kakovostno poslovodstvo se tega zaveda. Želim poudariti, da prestrukturiranje ne pomeni nujno varčevanja – tudi ta proces namreč prinaša stroške. Banke sicer znamo marsikaj, a ne moremo presojati o podjetjih, zato zahtevamo neodvisen skrbni pregled podjetja.

V podjetjih se morajo torej pripraviti na veliko odprtih pravnih zadev, na naporen proces, usklajevanja … Če se vsi tega zavedamo, je korist lahko vsestranska.

Kako poteka postopek prestrukturiranja, v kakšne faze je razdeljen? Kaj sledi diagnozi?

Ugotovitev, da ima podjetje težave, je pomembna. Nato sledi pripravljenost finančnega upnika, da omogoči podjetju določeno obdobje, da oceni situacijo in ustrezno ukrepa – če smo podjetju posodili denar in ga potem nismo spremljali, če je podjetje bilo korektno tudi, ko je zašlo v težave, potem si stranka zasluži obdobje mirovanja oziroma moratorij. To obdobje naj ne bi bilo daljše od 2 do 3 mesecev. Takrat mora podjetje pripraviti neodvisen pregled poslovanja, predstaviti kritične elemente, ugotoviti, kje so ključna tveganja, in določiti, na kakšen način jih lahko reši.

Sledi obdobje, v katerem banke poskušamo razumeti situacijo in pripraviti ustrezno rešitev, ki se finančno vključi v strategijo prestrukturiranja družbe. Sledi naporno usklajevanje pogojev, podaljšanje morebitnega moratorija še za kakšen mesec, če je treba, in nato čim hitrejša sklenitev dogovora o finančnem prestrukturiranju. Del dogovora so jasne zaveze, da bo bodoči denarni tok zadostoval za servisiranje nastalih dolgov.

Kako dolgo naj bi trajalo prestrukturiranje?

V obdobju enega leta odplačevanja po novih pogojih in izpolnjevanju ostalih zahtev iz sporazuma želimo ozdravljeno stranko.

Je pri tem nujna zamenjava vodstva podjetja?

Tam, kjer sami prepoznajo težavo, to ni ključno. Zagotovo pa je včasih tudi to nujno potrebno. Včasih je treba v podjetju izvajati ostre posege v število zaposlenih in podobno – takrat je morda smiselno vključiti človeka, ki ima na tem področju več izkušenj, da podjetje in vodstvo popelje skozi proces preoblikovanja. V nekaterih podjetjih vodstvo nikoli ne dojame, v čem je težava in zakaj so v taki situaciji.

Pogosto banke postanejo lastnice podjetij, ki so se prezadolžila …

Da, in to je scenarij, ki si ga najmanj želimo. To, da nekomu posodimo denar, še ne pomeni, da želimo postati njegov lastnik. Podjetij tudi ne moremo upravljati, zato je jasno, da jih moramo odprodati.

december, 2014