Ključno je, da sedež in možgani NLB ostanejo tu, ne pa kje daleč od oči in srca

Intervju z Blažem Brodnjakom, predsednikom uprave NLB d.d.

NLB bo letos po dolgih letih izplačala blizu 44 milijonov evrov dividend in verjamemo, da bo zdrave dividende izplačevala tudi v prihodnje, pravi novi predsednik uprave NLB Blaž Brodnjak (42). Z njim smo govorili o motivih, da se je usedel na enega najbolj vročih menedžerskih foteljev v državi, privatizaciji in prihodnosti NLB, konkurenci, prisilnem jopiču iz Bruslja, interesnih omrežjih, njegovih podpornikih iz ozadja...

Gospod Brodnjak, najprej, kako komentirate­ zadnje preiskave NPU, ki so potekale tudi v vaši banki?

V NLB je potekala preiskava, ki pa v ničemer, to izhaja iz odredbe sodišča, ni bila uperjena proti NLB ali zaposlenim v njej. Ekipa NLB je pri tej preiskavi konstruktivno sodelovala, ekipa preiskovalcev pa je bila v postopkih zelo profesionalna in korektna.

Kako odgovarjate na navedbo NPU, iz katere izhaja sum, da je vaša banka z razlastitvijo­ podrejencev »pridobila veliko premoženjsko korist v znesku 257 milijonov evrov«?

Ta tema se vleče od izvedbe izrednih ukrepov leta 2013. Predlagam, da jo prepustimo pristojnim instancam vse do ustavnega sodišča, ki bodo o tem razsojale. Uprava banke je prepričana, da je ravnala skladno s pooblastili in predpisi ter zaščitila interese banke in njenih varčevalcev, predvsem pa danes posluje dobro in stabilno, kar pomeni, da je njena sanacija uspešna.

Vodja tožilcev Harij Furlan je te dni v parlamentu povedal, da je sodelovanje z NLB boljše, kot je bilo, a še ni dobro. Dejal je, da je policija pred kratkim pozvala NLB k proučitvi medijskih navedb o spornem posojilu v frankfurtski LHB, z banke pa naj bi dobila pojasnilo, da bo to posojilo itak zastaralo. Kaj veste o tem?

To mi ni znano, prvič slišim. Še nedavno nas je tožilec Kozina javno pohvalil, kako tvorno sodelujemo, in mi je neobičajno, ker smo v preteklosti dobivali drugačne odzive od pre­iskovalnih organov. Bi pa rad izpostavil, da smo bančniki in smo se po treh zelo stresnih letih in pol vzpostavljanja režima integritete in ugotavljanja odgovornosti za pretekla ravnanja v zaostrenih tržnih razmerah zdaj primorani usmeriti v bodočnost in naš osnovni posel, pregon pa prepustiti za to pristojnim organom.

Ta teden ste nameravali s SDH predstaviti NLB investitorjem v Londonu. Srečanje ste preložili zaradi razmer na finančnih trgih. Brexit ogroža vašo privatizacijo?

Nobena juha se ne poje tako vroča, kot se skuha. Prve reakcije na finančnih trgih so prinesle velike popravke vrednosti bančnih delnic, zadnje dni se stvari nekoliko umirjajo. Do septembra bo bolj jasno, kaj brexit pomeni in kaj pomeni za finančne trge. Spremljamo tečaje delnic primerljivih bank v regiji. Ena od njih je, denimo, delnica Monete, nekdanjega GE Moneyja na Češkem, ki je pred kratkim šel v javno ponudbo delnic. Tečaj je zanihal navzdol, a se je že vrnil na prvotno raven.

Računamo, da bodo trgi upoštevali morebitne posledice brexita do septembra in se nato umirili. In da bomo potem mi imeli možnost predstaviti svojo zgodbo. Verjamemo, da je ta relativno manj odvisna od globalnih trgov. NLB je lahko razumljiva bančna skupina, z operacijami na obvladljivih trgih, identificiranimi in aktivno upravljanimi tveganji ter preprostim poslovnim modelom: najemanjem depozitov in dajanjem posojil. Ob tem imamo v bilanci predvsem državne vrednostne papirje in skoraj nič izvedenih finančnih instrumentov. Naša bilanca je relativno varna v primerjavi z bilancami mednarodnih investicijskih bank. Zato verjamemo, da imamo zgodbo, ki je zanimiva za investitorje.

Bo privatizacija potekala tako, kot ste si jo zastavili?

V banki vse aktivnosti potekajo tako, kot da se brexit ni zgodil. Razen tega, da je bil odložen road show, ker smo ugotovili, da morda trenutno ni najbolj razumno govoriti z investitorji, ki so se sami ukvarjali z ugotavljanjem situacije po brexitu. Računamo, da se bo vse umirilo, in izvajamo aktivnosti po originalni časovnici, da bi lahko bili na trgu konec leta.

Usedli ste se na enega najbolj vročih menedžerskih foteljev. Vaši predhodniki Voljč, Jašovič, Veselinovič in Medja so predčasno odstopili. Kakšen motiv vas je vodil v kandidiranje? Nameravate zdržati do konca mandata?

V banki sem že bil in sem opravljal svoje delo tako, kot verjamem, da je prav in dobro za banko in širše okolje. Razumem, da bo to dobro tudi v prihodnje. Zato sem se pozitivno odzval na povabilo nadzornega sveta in možnost kandidature za predsednika uprave. Delujem po načelih elementarnega zaupanja in trdega dela. Verjamem, da tako delo prinaša rezultate. Ko prevzemam ta položaj, sem počaščen, zavedam se odgovornosti, ki jo prinaša, in jo sprejemam z maksimalno ambicijo, a vso dolžno ponižnostjo. Ta banka ima namreč posebno vlogo v tem sistemu, je drugačna od katerekoli druge banke.

Smo bančna skupina s 40 hčerinskimi družbami, šestimi hčerinskimi bankami, od katerih je pet sistemsko pomembnih v petih državah. Imamo tretjinski tržni delež pri vpoglednih vlogah slovenskega prebivalstva. To je popolnoma drugačna odgovornost, kot jo imajo nekatere druge banke v državi. Odločitve NLB vplivajo na bistveno širše okolje. Nameravam zdržati do konca, se pa zavedam, da če ambiciozni cilji ne bodo doseženi ali bo nadzorni svet oziroma lastnik izgubil za­upanje vame oziroma moje delo, logično sledi, da se bomo odgovorni morali posloviti s položajev in od banke.

Ko je Janko Medja odstopil, so zakrožila imena možnih­ naslednikov iz raznih omrežij, zlasti z gorenjskega konca. Ste tudi vi del kakega omrežja? Kdo vas podpira, kdo stoji za vami?

(smeh) Podpira me, in to vehementno zatrjujem, družina. To je moje edino resno podporno okolje. In zvesti sodelavci, ki delajo trdo, odgovorno in ambiciozno. Absolutno nisem del nobenega omrežja. Sem karierni bančnik, imam izkušnje iz raznolikih projektov, na različnih ravneh, iz različnih bank in skupin z različnimi izzivi. Začel sem kot komercialist v poslovalnici Maribor, v hčerinski banki mednarodne bančne skupine. Deloval sem kot vodja oddelka, divizije in član uprave v hčerinski banki ter vodja divizije in član uprave koncerna v skupaj petih bančnih skupinah, od tega štirih mednarodnih. Od leta 2002 sem se ukvarjal s kriznim vodenjem poslovnih bank in pridobil dragocene izkušnje. Verjamem, da delujem skladno z osnovnimi načeli in higieno bančne obrti ter po zdravi kmečki pameti, kljub temu da je bančništvo percipirano kot precej sofisticiran posel. Zame so na prvem mestu delo, odgovornost in cilji, potem se ukvarjamo s pravicami. Če so cilji doseženi, sem pa vedno pripravljen izreči pohvalo in priznanje.

Vaše imenovanje ni presenečenje, veljali ste za tihega favorita.

Ne bi sodil, ali sem bil favorit. Enostavno sem bil tukaj in s kolegi smo se odločili, da se bomo, ne glede na dogajanje okrog potencialnega imenovanja in popolnjevanja uprave, osredotočili na posel. Kljub relativno stresnemu času, z zgolj tremi člani uprave, smo izvajali vse ključne aktivnosti pri dnevnih poslih, v tem obdobju izpeljali nekaj pomembnih transakcij in prestrukturiranj, zraven prodajali portfelj, zniževali slaba posojila, osveževali strategijo, lansirali nove produkte in verjeli, da bo naše delo, ki prinaša rezultate, pripoznano in bo ta ekipa dobila zaupanje za vodenje banke vnaprej.

Izbrali so vas nadzorniki, a kot vodja državne banke potrebujete tudi politično podporo, ministra, vlade, SDH. Jo imate?

Ne bom se opredeljeval do teh ravni korporativnega upravljanja, ki ga sam spoštujem tako, kot je zamišljeno. Moje razmerje je z nadzornim svetom, z vsemi drugimi deležniki pa so razmerja komercialna. Verjamem, da delujemo odgovorno in tvorno, v okviru tega, kar je strokovno razumno. Z vsemi relevantnimi deležniki sem pripravljen redno in tvorno izvajati dialog o relevantnih temah in bankini vlogi, ki pa mora vendarle ostati v okvirih stroke in interesov banke.

V NLB ste od decembra 2012. Od tedaj imamo že tretjo vlado. Ste v tem času čutili pritiske politike, interesnih omrežij?

Mi čutimo pritiske predvsem prek medijev in jih nikakor ne povezujemo enoznačno z oblastnimi strukturami. Delujemo po higienskih načelih obrti in verjamemo, da delamo odgovorno in v interesu banke. Svoje imenovanje jemljem kot spoznanje, da je treba imenovati na položaje ljudi z relevantnimi izkušnjami. Verjamem, da sem se s svojim delom izkazal, da imamo s kolegi rezultate.

Kaj so vaše prioritete? Privatizacija? Še kaj?

Zadnja tri leta in pol smo se ukvarjali s temeljitim prestrukturiranjem banke in jo spet postavili na trdne, zdrave temelje, da lahko zdaj dolgoročno posluje vzdržno, donosno, stabilno, da ne bo potrebovala kapitala. Ne delam pa si iluzij, da je to že samo po sebi dovolj, da lahko kar obsedimo. Zdaj smo soočeni s klasičnimi izzivi sodobnih bank, povezanimi z digitalizacijo, motilci iz različnih panog itd. Zato se je zelo pomembno vprašati, kako naprej v strateškem smislu, s kakšno strategijo in poslovnim modelom nasloviti prihajajoče izzive.

To govorim zato, ker model izbrane privatizacije s prvo javno ponudbo delnic privzema, da bodo možgani te institucije ostali v Ljubljani. To pomeni, da moramo mi kreirati strategijo in da smo mi, zaposleni skupine NLB, tisti, ki jo moramo izvesti in prinesti zahtevane rezultate. Zdaj osvežujemo strategijo in računam, da bo avgusta potrjena na nadzornem svetu. Ta strategija bo vsebinski okvir našega dela v srednjeročnem obdobju, ki prihaja – in bo tudi ključni vhodni element v procesu privatizacije. Investitorjem bomo skušali zagotoviti, da so to, kar počnemo, koraki v pravo smer in da so tudi izvedljivi. Jasna strategija je absolutno ključna stvar.

Kaj boste izpostavili v njej?

Strategija je potrebna, da investitorji prepoznajo, da ima banka jasno vizijo in strateški okvir osredotočenega delovanja. V njej bomo izpostavili nekaj ključnih področij. Eno je učinkovitost in poenostavitev poslovanja, procesov, produktov, storitev, drugo je prehod v inovativnejši razvoj banke, ko se bomo ukvarjali z rešitvami, ki bi jih ponudili strankam in tako izboljšali njihovo izkušnjo ter zadovoljstvo, ne nazadnje smo in bomo še izraziteje regionalni specialist na ravni nekdanje skupne države.

Se vidite v državni strategiji upravljanja kapitalskih naložb, ki v NLB ohranja odločilno vlogo države?

Svojčas sem za Delo izjavil, da nisem zagovornik privatizacije za vsako ceno, vendar pa banka mora imeti odgovorno lastništvo. Zame je model lastništva manj pomemben, ključno se mi zdi, da ima tako pomembna institucija, kot je sistemska banka, sedež v Ljubljani. Tako možgani ostajajo tu, odločitve pa se sprejemajo po načelu lokalne odgovornosti, ne pa po načelu daleč od oči, daleč od srca. Kakšen model privatizacije to zagotovi, je zame postranska stvar. Kot sem rekel, ključno je, da možgani te skupine ostajajo v regiji in Ljubljani ter da ima vodstvo NLB možnost sprejemati pomembne odločitve. Izbrani model privatizacije to zagotavlja, zato nam je kot upravi blizu. Poleg tega verjamemo, da bo zagotovil dolgoročno stabilno in profesionalno korporativno upravljanje, zato tak pristop podpiramo.

Nadzorni svet vas je imenoval za pet let. Z vami so bili imenovani še obstoječa člana uprave Archibald Kremser in Andreas Burkhardt ter László Pelle iz Madžarske. Ste bili vi mandatar te uprave?

Izveden je bil proces imenovanja predsednika uprave, ob tem je potekal tudi neodvisni proces iskanja člana uprave, pristojnega za operativno poslovanje in informacijsko tehnologijo. V tem kontekstu je potekal dialog z nadzorniki, kako smiselno zaokrožiti upravo, in pripoznano je bilo, da sta poleg mene vredna zaupanja tudi obstoječa kolega v upravi: Andreas Burkhardt kot član uprave, pristojen za upravljanje s tveganji, in Archibald Kremser kot član uprave, pristojen za finance. Dokazali smo se z delom v preteklem obdobju, ki ga je nadzorni svet pripoznal. To jemljemo kot dokaz zaupanja in smo pripravljeni ta projekt voditi naprej karseda odgovorno in z vso skrbnostjo ter ponižnostjo.

Kakšno je stanje duha v banki po odpuščanjih v zadnjih letih? Nekaj zaposlenih je nezadovoljnih odšlo drugam, bilo je precej nihanj. Kako se je bančni kolektiv odzval na imenovanje uprave?

Vsi ne bodo nikoli zadovoljni. Pred nami so zahtevni cilji, za dosego katerih bomo morali vsi skupaj z manj resursi narediti več. To je preprosto dejstvo. Še naprej bomo povečevali učinkovitost, kar pomeni, da bo čez pet let zaposlenih v banki bistveno, približno 20 odstotkov manj, a bodo zelo usposobljeni in predani.

Napovedujete nova odpuščanja?

Napovedujem, da se bomo temeljito ukvarjali s povečevanjem učinkovitosti našega dela. To pomeni, da bomo optimizirali procese, s čimer se bo zmanjševala potreba po določenem številu zaposlenih. Ta dialog redno poteka, to redno komuniciramo znotraj banke. Zadnja dva dneva sem dobil veliko pozitivnih odzivov kolegic in kolegov. Zagotovo je med njimi tudi kdo, ki je pričakoval drugačen razplet, načeloma pa je ozračje pozitivno in z optimizmom gledamo naprej.

Lani ste napovedali, da boste prodali 800-milijonski paket slabih terjatev. Pred tednom ste sporočili, da ste jih prodali za 400 milijonov evrov. Ste opravili le polovico posla?

Za 800 milijonov jih je bilo na začetku, vmes se stvari dinamično odvijajo, nekaj smo sami izterjali, nekateri portfelji so se prilagodili, stranke so nekaj same poplačale, tako da je bil končni znesek, ki je bil na prodaj, med 650 in 670 milijoni evrov. Za zdaj smo zaključili omenjeni paket, ki je prodan. Potekajo še pogovori za prodajo preostalih 250 milijonov evrov. En posel je v sklepni fazi in računam, da bo podpisan v kratkem. Za tretjo tranšo pa so pogajanja nekoliko zahtevnejša, ker smo bili sami zelo uspešni pri izterjavi in so se parametri transakcije nekoliko spremenili.

Kdo je kupil te terjatve, kdo jih ni plačal? Sprašujem vas, ker je menda gospod Medja trn v peti nekaterim, ker je sklenil prodati terjatve.

Torej sem tem jaz zdaj trn v peti, ker smo del teh terjatev že prodali (smeh). Gre za mešan portfelj teh terjatev, ki so takšne, da v hiši ocenjujemo, da z izterjavami ne bomo uspešnejši. To niso terjatve, pri katerih bi bila po naši oceni mogoča ozdravitev ali prestrukturiranje dolžnika. Kupci so mednarodni skladi, specializirani za tovrstne transakcije, proces je bil izvajan transparentno, z angažiranjem zunanje svetovalne hiše, ki je pozvala zainteresirane kupce globalno za to transakcijo. Proces je trajal devet mesecev, skrbno in strokovno. Verjamemo, da pri nikomer ni potrebe po slabem občutku, interesi banke pa so bili absolutno zastopani. Hitrejše zmanjševanje slabih posojil je v nedvoumnem interesu banke – da se bo lahko bolj ukvarjala s prihodnostjo in manj z bremeni preteklosti – in davkoplačevalcev, da bo povišana vrednost banke v prodajnem procesu.

Koliko imate zdaj slabih posojil?

Obseg slabih terjatev znižujemo skladno z načrti, natančne številke bodo objavljene avgusta, ko bo objavljeno polletno poročilo.

Bo NLB letos ustvarila dobiček?

V banki smo se z vso odgovornostjo lotili projekta upravičenja državne pomoči in bomo letos, če bo skupščina to potrdila, po dolgih letih prvič izplačali dividendo v višini celoletnega lanskega dobička NLB d. d. v višini 43,9 milijona evrov. S tem gradimo kredibilnost. Banka deluje dolgoročno vzdržno, donosno in tudi rezultat konec letošnjega leta bo zdravo pozitiven. S številko vam še ne morem postreči, a rezultat bo trdno pozitiven tudi po prodaji slabih portfeljev. To bo solidna osnova za ­prihodnja leta.

Zakaj ste uvedli ležarine za depozite podjetij?

Podjetja so primorana držati nek del denarja v bankah, mi pa moramo z njim skrbno in odgovorno upravljati. Mi za svoje depozite pri regulatorju in na medbančnem trgu že dolgo plačujemo ležarino. Glede na to in na ekstremno visoko likvidnost bančnega sistema, smo bili primorani ta strošek prevaliti naprej. Kako dolgo bo trajalo, bo odvisno od ukrepov ECB. Očitno gre slovenskemu gospodarstvu zdaj na bolje, ker akumulira likvidnost, na drugi strani pa slovensko prebivalstvo še vedno povečuje prihranke. Imamo velik prirast depozitnega denarja prebivalstva in očitno smo Slovenci zelo konzervativni, ker se v majhnem številu odločamo za alternativne naložbe v investicijske sklade, zavarovalno-varčevalne produkte ipd. Ob tem še vedno ni resnega investicijskega povpraševanja s strani gospodarstva, da bi banke denar kanalizirale v financiranje investicij, še vedno ni potrošnje, da bi ljudje v občutnejšem obsegu najemali potrošniška posojila. Trg stanovanjskih posojil rahlo raste, a še vedno ni resnega zagona.  Slovenci smo zasebno med najnižje zadolženimi narodi in smo res izredno konzervativni.

Ali NLB lahko naredi več za slovensko gospodarstvo?

NLB je bila ključni protagonist prestrukturiranja slovenskega gospodarstva v zadnjih treh letih in pol. Na naših plečih so visela vsa večja prestrukturiranja, bili pa smo ključni agent in koordinator skoraj vseh večjih sindiciranih poslov na trgu in izdaj vrednostnih papirjev. Na ta način smo uresničili svojo sistemsko  vlogo. Kjer lahko naredimo več in bomo skušali maksimalno delovati v tej smeri, je predvsem razvoj malega podjetništva. V ta namen smo ustanovili center inovativnega podjetništva. Kot sistemska banka jemljemo razvoj podjetništva v Sloveniji kot svoje dolgoročno poslanstvo. Res največ pa bomo za slovensko gospodarstvo naredili z dolgoročno vzdržnim dobrim poslovanjem. Na ta način se nam ne bo ponovno pripetilo, da zaradi samosanacije banke ne le, da ne financirajo poslabšanih bilanc, ampak zaradi kapitalskega krča odtegujejo likvidnost tudi od dobrih podjetij, čemur smo bili priča v letih med 2009 in 2013.

Kako komentirate očitke, da banke premalo posojate gospodarstvu?

Ti očitki bodo vedno s strani tistih, ki so bodisi mejni ali pa njihovi poslovni modeli in viri denarnega toka na zbujajo dovolj zaupanja v bankah. Danes najboljši v tej državi že dobivajo posojila, predvsem s strani nekaterih mednarodnih skupin, po cenah, ki so po moji presoji pod pragom dolgoročne vzdržnosti.

Recimo?

Na trgu so že posli s fiksno obrestno mero pod enim odstotkom za pet do sedem let. NLB v javnem sektorju že leto in pol ni dobila posla, ker so šle cene na absolutno prenizke ravni. Pri  stanovanjskih posojilih se že da dobiti posojila na 20 let, po fiksnih obrestnih merah, ki so krepko pod 15-letnim povprečjem euriborja.

Je to za banke strel v koleno?

To pomeni, da je bančni sektor pri cenovnih ravneh in ponekod strukturah poslov s strani nekaterih bank ponovno prešel čez prag vzdržnosti in da to stanje ni obstojno. Zato ni nobene druge rešitve kot radikalna konsolidacija.

Če poenostavimo, bank bo manj, na obzorju so združitve in akvizicije?

Tako je. Pri teh cenah veliko bank ne bo moglo ali želelo tekmovati in bo to pripeljalo do tega, da bodo imele velike težave s profitabilnostjo - in bodo konsolidatorji ali pa bodo konsolidirane.

Je za NLB prisilni jopič režim državne pomoči, ki ga diktira evropska komisija? Morate se krčiti, privatizacijo morate izpeljati v času, ki ni primeren za prodajo …

Republika Slovenija je v okviru državne pomoči podpisala katalog zavez z evropsko komisijo. V njem so opredeljene zaveze, ki se jih banka mora držati. Navedene so omejitve, ki preprečujejo agresivno tekmovanje na trgu s ceno, ali drugače, zapovedujejo umik iz nekaterih dejavnosti in panog ter zmanjševanje bilančne vsote, ki je povezano predvsem z zmanjševanjem obsega slabih posojil. Če imaš v bilanci 30 odstotkov slabih posojil, se moraš normalizirati in priti na razumne ravni med 5 in 10 odstotki. S tem se samodejno znižuje bilančna vsota. V jedrnih poslovnih segmentih (poslovanje z gospodarstvom, prebivalstvom), tam, kjer bo prihodnje strateško jedro skupine NLB, ne padamo več, naši portfelji tu letos rastejo, kar pomeni, da nas te zaveze ne onemogočajo na trgu, pri poslih zasledujemo minimalno donosnost. Opažamo pa banke s cenami, ki gredo pod te minimalne ravni. Zato pri nekaterih poslih ne moremo in tudi nočemo več sodelovati, saj je to ekonomsko nesmotrno. Prav ti bankirji vam bodo sicer znali razložiti, da njihovi sofisticirani modeli presojanja bonitete strank prenesejo take ravni, a se resno sprašujem, zakaj se je v zadnji krizi tudi v njihovih bilancah znašel dvomestni delež slabih posojil.

Žal se ponavlja že videno vedenje iz let med 2005. in 2008. Kot sistemska banka želimo tudi v teh trenutkih ravnati odgovorno in proticiklično. Želimo razumeti in zasledovati higieno poslovnih odnosov med upniki in posojilojemalci ter zdrava razmerja med zahtevanimi stopnjami donosov s strani lastnikov in upnikov, ki velikokrat ravno tako prevzemajo ekonomsko tveganje poslovanja strank. Nekateri bančni igralci so s tem že prišli na ravni, ki so potencialna podlaga za ponovne težave. Ko bo cikel zanihal navzdol – kar je le vprašanje časa – in bodo ratingi podjetij, ki zdaj dobivajo ugodna posojila, zanihali navzdol, bodo taisti bančniki po ravno tako izkušenem vzorcu ponovno zahtevali višje cene, dodatna zavarovanja in vračilo denarja. Na to skušamo javno opozoriti ob vsaki priložnosti, namreč da bančni sektor mora delovati proticiklično in da NLB želi in bo tako tudi delovala ter ne bo zasledovala kratkoročnih ciljev.

Lahko obljubite davkoplačevalcem, da jim ne bo več treba krvaveti za nove dokapitalizacije NLB?

NLB bo letos izplačala 43,9 milijona evrov dividend. Želimo in verjamemo, da je z našim trenutnim pristopom mogoče, da bo vsako leto izplačala zdravo in visoko dividendo. Tako bo vračala premoženje davkoplačevalcem, ne pa ga zahtevala od njih.

Že v preteklosti ste se zavzemali za odpravo »škodljivega« Lahovnikovega zakona. Se kot predsednik uprave še bolj zavzemate za to?

(smeh) Moje stališče je, da se moramo v Sloveniji vprašati, kaj želimo. Zadnjič smo pri omizju, kjer je bil prisoten eden od ministrov, govorili, da Slovenija želi postati vzorčni primer digitalne družbe, ki se agilno, hitro razvija. Moje ključno vprašanje je, kaj je treba narediti za to. Trdim, da je za to treba v Sloveniji zadržati in vanjo pripeljati ključne talente, ljudi, ki so nadpovprečno kakovostni, da se to lahko zgodi. Taki ljudje imajo svoja pričakovanja, tudi kar zadeva nagrado.

Lahovnikov zakon je omejil te nagrade v javnem sektorju oziroma družbah v državni lasti. Moje vprašanje je zelo podobno: ali sprejemamo tezo, da lahko v javnem sektorju in družbah v državni lasti apliciramo drugačno logiko? Če hočemo dosegati nadpovprečne rezultate, upam, da si želimo imeti nadpovprečne ljudi tudi v teh sistemih in družbah, in če da, jim moramo ponuditi, kar pričakujejo, ne pa se zanašati na nekaj idealistov, ujetih v primež siceršnje negativne selekcije, potem pa se spraševati, zakaj so rezultati slabši od pričakovanj.

V banki imate vpogled v bilance slovenskih podjetij. So boljše, kot so bile?

V zadnjih 18 mesecih sem precej večji optimist. Denarni tok podjetij se izboljšuje, podjetja so se pomembno razdolžila. Še posebej izvozni del gospodarstva je zelo robusten, knjige naročil so zdravo popolnjene, tu so razmere bistveno boljše kot pred nekaj leti. Če bo to stanje vzdržalo nekaj let, sem precejšen optimist, da se bodo zagnale tudi investicije. In da bo tudi zaupanje potrošnikov ponovno naraslo. Danes imamo brezposelnost pod 100.000 ljudmi, kar je spodbuden podatek. Ko se bo osebna potrošnja pridružila izvoznemu zagonu, bomo lahko dosegali občutnejše stopnje rasti. Brexit prinaša nekaj negotovosti pa tudi geopolitične razmere. Še pred pol leta smo se spraševali, ali bomo imeli v Evropi zaprte meje. Danes na to gledamo bolj pozitivno.

Kako vidite NLB čez pet let?

Banka bo utrdila svoj položaj najpomembnejše bančne skupine na območju nekdanje Jugoslavije s sedežem matične družbe na tem območju in izključnim strateškim interesom v tej regiji. Skupina bo trdno in stabilno poslovala, izplačevala zdrave dividende. Delovala bo v smeri poenostavitve in izboljšanja učinkovitosti procesov ter uporabnikom prijaznejše izkušnje. Vlagala bo v digitalizacijo in inovativne rešitve. Postala bo še pomembnejši regionalni specialist. Še večji pomen kot danes bodo imele hčerinske banke v regiji. Pričakujemo, da bomo zadržali položaj v Sloveniji, medtem ko bo več kot polovica dobička prišla iz hčerinskih bank.

Kako boste poskrbeli, da bo upravljanje ­tveganj na najvišji ravni? Da se NLB na Balkanu ne bodo ponavljali primeri, kot je Agroživ itd.?

Že ob nastopu mandata smo se podrobno lotili kreditnega procesa, ki je ključni proces v banki. Uvedli smo sodobno upravljanje tveganj in naložbeno politiko. Ravno včeraj smo obravnavali kakovost na novo podeljenih posojil v zadnjih treh letih. Ugotavljamo, da je zelo visoka in kakovost na novo ustvarjenega portfelja zelo ugodna. To pomeni, da so odločitve, ki jih sprejemamo danes, zelo kakovostne in niso potrebne radikalne spremembe, kljub temu pa smo sredi izvajanja ambicioznega celovitega programa za dodatno sistemsko izboljšanje funkcije upravljanja tveganj. Podobnih odločitev kot v preteklosti in tako velikih potreb po kapitalu po mojem prepričanju ne more več biti.

Vaši predhodniki, šefi v NLB, so vihteli palico za golf, igrali poker, tekli v naravi itd. Kaj pa počne Blaž Brodnjak v prostem času? Slišim, da se kot Ptujčan, zvest lokalni tradiciji, opravite v kurenta. Drži?

Drži. Poleg dela, dolgoletne partnerice, ki mi je ves čas v izjemno podporo, in treh otrok, ki so krasni, bistri in, hvala bogu, zdravi, mi za hobije ne preostane veliko časa, a se z veseljem, če čas dopušča, kdaj pridružim očetu in mami pri opravilih na družinskem posestvu. Po koncu aktivne bančne kariere me boste verjetno našli na Malem Okiču oziroma Velikem vrhu v Halozah v družinskem vinogradu. Sicer pa zelo spoštujem in verjamem v tradicijo, zato si z veseljem nadenem korantovo opravo. Sem lokalpatriot, Ptujčan in Štajerec. Se pa tudi zelo dobro počutim v Ljubljani in sem ponosen Slovenec ter s sinom z največjim veseljem glasno zapojeva našo himno na kaki tekmi naše nogometne reprezentance.

Še to: kakšen službeni avto vozite?

Šest let in pol star volvo XC 60 z 210.000 prevoženimi kilometri.

Ga je torej že nekdo vozil pred vami?

Da, gospod Jašovič.

__________________________________________

Tekst: Miha Jenko, Delo d.o.o.
foto: Uroš Hočevar

Blaž Brodnjak, predsednik uprave NLB

         Že 4. leto zapored.

Na voljo smo vam 24 ur na dan, vse dni v letu!