Kaj smo se naučili iz krize in kje bi se lahko pojavila nova tveganja?

Izsek ankete "Kaj smo se naučili iz krize in kje bi se lahko pojavila nova tveganja?" v kateri je sodeloval  Blaž Brodnjak, predsednik uprave NLB d.d.

"Naučili smo se predvsem to, da se je treba osredotočati na jedrni poslovni model oziroma vrsto, nabor in obseg dejavnosti, ki ga je s svojimi profesionalnimi kompetencami mogoče obvladati. Poleg potrebne vodstvene pozornosti in materialnih resursov, je nujno zagotoviti tudi relevantno in odgovorno korporativno upravljanje. Slednje pomeni, da lastniki po higieničnem principu "le čevlje sodi naj kopitar" imenujejo nadzorne organe s primernimi izkušnjami, ki poskrbijo, da podjetja operativno upravljajo preizkušene, profesionalne in neodvisne vodstvene ekipe. Pri strategiji upravljanja s tveganji in apetitu za prevzemanje tveganj razmišljamo o dolgoročni vzdržnosti prek ekonomskih ciklov. V zadnjih letih smo denimo temeljito prevetrili kreditni proces in posojilnih kriterijev pri cenah in strukturah poslov ne spuščamo pod pragove, ki bi lahko potencialno povzročili težave.

Pomembno se mi zdi izpostaviti še, da je treba zelo preudarno izbirati poslovne partnerje. Kratkoročno maksimiranje enostranskih koristi lahko bistveno ošibi odnose z nekaj ključnimi deležniki (dobavitelji, upniki, kupci in drugimi), kar v kriznih trenutkih lahko radikalno oteži hitro sprejemanje potrebnih odločitev, s čimer je bistveno oteženo tudi poslovno prestrukturiranje. Dodatno smo se upam vsi skupaj naučili, da je pravno lastništvo dolgoročno vzdržno izključno v primerih, ko je tudi odgovorno. To pomeni, da morajo formalni lastniki kontinuirano zagotavljati primerno kapitalsko sestavo družb in pravočasno reagirati z dodatnim kapitalom, oziroma alternativnimi ukrepi (izboljšanjem upravljanja družb, optimizacijo poslovanja, odprodajo nejedrnega premoženja...), da pri danem kapitalu denarni tok zadošča za financiranje obratnega kapitala, potrebnih naložb in poplačilo finančnih obveznosti v razumnem roku. Srčno upam, da je zdaj vsem v poslovnem okolju postalo jasno, da so v nasprotnem primeru dejanski lastniki družbe njeni ekonomski lastniki, običajno finančni upniki.

Ni vprašanje ali bo nova kriza prišla, ampak kdaj in v kakšnem obsegu. Banka je nanjo bistveno bolje pripravljena kot je bila denimo leta 2008. Danes razpolagamo z zgodovinsko visokimi likvidnostnimi rezervami (takrat precejšnjimi obveznostmi do tujih upnikov na mednarodnih finančnih trgih), primerno višino kapitala (prej bistveno predolgo temu ni bilo tako), predvsem pa smo organizacijsko, kadrovsko in sistemsko opremljeni s potrebnimi znanji in izkušnjami, da se bomo lahko takoj in usmerjeno odzvali. Danes vodimo politiko upravljanja s tveganji, ki proaktivno zmanjšuje oziroma umerja občutljivost banke na ključna tveganja iz okolja. Kot sem že omenil, si odgovorna sistemska institucija v dobrih časih nikakor ne more privoščiti tekmovanja s cenami in/ali inferiornimi strukturami poslov, kar potem v krizi privede do popolnega zategovanja pasu in vsesplošnega strahu pred financiranjem česarkoli. Bančniki moramo prevzeti svoj del odgovornosti in ne smemo prekomerno pospeševati ciklov. Žal opažam, da se mnoge banke tega niso povsem zavedle in ponovno zaznavam že videne vzorce delovanja, ki so privedli do težav. V NLB si tega ne bomo več privoščili.

Poleg tistih klasičnih, ki so povezana z ekonomskimi cikli, se v bančnem sektorju trenutno soočamo tudi s strukturnimi (med)panožnimi tveganji kot so poslovni izzivi in varnostna (kibernetska) tveganja, ki jih prinaša digitalizacija, vse pomembnejši vstop novih konkurentov iz različnih (nebančnih) panog, vse kompleksnejše in posledično dražje regulatorne zahteve in drugo."

Celoten članek je dosegljiv na spletnih straneh časnika Finance.

__________________________________________

Vir: časnik Finance 
Datum izdaje: 9. avgust 2017
Avtorica: Špela Mikuš
Foto: arhiv NLB d. d.