Letno poročilo NLB Skupine za leto 2025

Navdih za

uspeh

Pregled

Poslovno poročilo

Poročilo

o trajnostnosti

Finančno poročilo

Letno poročilo

NLB Skupine

za leto 2025

2

399 Finančno poročilo

402

Poročilo neodvisnega revizorja

406

Izjava o odgovornosti poslovodstva

584

Imenik NLB Skupine

587

Opredelitev in slovar izbranih izrazov

35 Poslovno poročilo

36

Strategija

39

Strategija financiranja,

skladnost z zahtevo MREL in kapital

44

Dejavniki tveganja in napoved

49

Pregled finančnega poslovanja

72

Segmentna analiza

88

Ključne članice NLB Skupine

99

Upravljanje tveganj

112

IT in kibernetska varnost

116

Ljudje in kultura

118

Korporativno upravljanje

128

Skladnost poslovanja in krepitev integritete

130

Notranja revizija

131

Izjave o korporativnem upravljanju

158

Razkritje o delnicah in delničarjih NLB

160

Dogodki po zaključku poslovanja leta 2025

161

Uskladitev računovodskih izkazov v

Poslovnem in Finančnem poročilu

163

Alternativni kazalniki uspešnosti poslovanja

170

Organigram NLB Skupine

171

Organizacijska struktura NLB

172

Poročilo o trajnostnosti

Predvidevanja

Predvidevanja, napovedi in izjave o prihodnjem dogajanju, ki so vsebovani v tem

poročilu, temeljijo na predpostavkah in so odvisni od številnih dejavnikov, ki se bodo

pojavili v prihodnosti. Dejanska situacija bo zaradi tega lahko drugačna.

Vsebina

4 Pregled

5

Na kratko o NLB Skupini

7

Nagovor Uprave NLB

9

Nagovor predsednika

Nadzornega sveta NLB

12

Regija je naš navdih za uspeh

13

Ključni poudarki

17

Ključni dogodki

21

Delniška struktura ter

tržna uspešnost NLB delnic in GDR

24

Makroekonomsko okolje

32

Regulativno okolje

NLB Skupina že dolgo velja za

pomembnega mecena slovenske

in regionalne kulture in umetnosti.

Ta zaveza je pomemben mejnik

dosegla leta 2025 z odprtjem

galerije MUZA, ki deluje pod

okriljem NLB. Poslanstvo MUZE

je navdihovati in povezovati

javnost z razstavljanjem Zbirke

umetnin NLB – nacionalnega

bogastva Republike Slovenije

in ene največjih zasebnih zbirk

v državi – ter sodobnih del

vrhunskih umetnikov iz regije.

Vendar MUZA ni le galerija, je tudi

muzej in akademija. V njej domuje

bančni muzej, ki obiskovalce vodi

skozi 200 let slovenske finančne

zgodovine. S svojimi razstavami

MUZA oživlja razvoj denarja,

bančnih praks ter ključno vlogo

bank kot institucij in podpornic

umetnosti, s čimer to vlogo približa

in naredi dostopno vsem.

Zbirki skrbno upravlja Zavod

za upravljanje kulturne dediščine,

ki ju nenehno bogati z novimi

pridobitvami in zagotavlja,

da ostajata vir navdiha tudi

prihodnjim generacijam.

PREGLED

Raziščite Pregled NLB Skupine za leto 2025:

ključne dosežke in mejnike, zasidrane

v Jugovzhodni Evropi – naši domači regiji

in našem navdihu za uspeh.

Pregled

Na kratko o NLB Skupini

Nagovor Uprave NLB

Nagovor predsednika NS NLB

Prisotnost v regiji

Ključni poudarki

Poslovno poročilo

Poročilo

o trajnostnosti

Finančno poročilo

Letno poročilo

NLB Skupine

za leto 2025

5

Na kratko o NLB Skupini

Opomba: Število aktivnih strank v bančnih članicah NLB Skupine. Strateške finančne družbe Skupine vključujejo sedem bank s 381 poslovalnicami, štiri lizinška podjetja in tri družbe za upravljanje premoženja. Bonitetne ocene se nanašajo

na oceno za dolgoročne kredite in obete. Dne 3. marca 2026 je agencija Moody’s zvišala dolgoročno bonitetno oceno izdajatelja NLB za eno stopnjo, in sicer z A3 na A2, s stabilnimi obeti. Za več informacij o bonitetnih ocenah glejte

poglavje

Dogodki po zaključku poslovnega leta 2025

. Ocena Morningstar Sustainalytics je bila podeljena v začetku leta 2025 za poslovno leto 2024; rezultat za leto 2025 na dan poročanja še ni bil na voljo.

7

bank s

381

poslovalnicami

lizinške

družb

3

družbe za

upravljanje

premoženja 

več kot

milijona

3.926

mio EUR

1.303

mio EUR

31.475

mio EUR

8.107

A3

2025

BBB+

2025

Pregled

Na kratko o NLB Skupini

Nagovor Uprave NLB

Nagovor predsednika NS NLB

Prisotnost v regiji

Ključni poudarki

Poslovno poročilo

Poročilo

o trajnostnosti

Finančno poročilo

Letno poročilo

NLB Skupine

za leto 2025

7

Nagovor Uprave NLB

Spoštovani deležniki,

vse izjemne in zanimive zgodbe si delijo nekaj skupnih

gradnikov: pomembne izzive, zanimive like, velike

spremembe in čustveni odmev. Ponujajo nam nekaj, v

kar lahko verjamemo. In nas navdihujejo – da sanjamo

in da delujemo. V NLB Skupini

pišemo svojo zgodbo

– zgodbo jasnih ambicij, osredotočenosti in rasti.

In

kot jasno kaže naš pogled na leto 2025, tudi

zgodbo,

polno navdiha.

Leto 2025 svetu ni prizaneslo z izzivi, ki so pustili

globalen, regionalen in lokalen pečat. Globalno

makroekonomsko okolje je zaznamovala upočasnitev

gospodarske aktivnosti, zlasti zaradi nenehnih

geopolitičnih napetosti v Ukrajini in na Bližnjem vzhodu,

ki so vplivale na dobavne verige, trg energentov, cene

surovin in obrambne proračune, zaostrene trgovinske

in carinske vojne, šibko povpraševanje v Evropi in na

Kitajskem ter restriktivne monetarne politike, ki sicer

postajajo nekoliko manj agresivne.

V

naši domači regiji Jugovzhodni Evropi

se je inflacija

znižala, a je še vedno ostala visoka, kar je povzročilo

nadaljnje pritiske na naložbe v talente. Kljub temu je

rast plač podpirala izboljšanje kupne moči in kreditne

sposobnosti ter zanimanje za produkte upravljanja

premoženja in zavarovalne rešitve. Ob vsem tem so

javne infrastrukturne naložbe ostale spodbudne,

rast

pa je

ostala solidna

, čeprav so trgovinske napetosti in

počasnejša rast ključnih evropskih partnerjev vplivale

na uspešnost poslovanja.

Bančništvo je delovalo v okolju nižjih obrestnih mer in

postopne dezinflacije, medtem ko so znižanja ključnih

obrestnih mer ECB spodbujala občutno rast kreditne

dejavnosti. Tveganja so sicer ostala, a sta bili zaradi

preudarnega upravljanja kljub temu zagotovljeni

stabilnost poslovanja in

visoka kakovost sredstev

.

Povpraševanje po bančnih storitvah je ostalo močno,

kar je pozitivno vplivalo na

poslovni izid NLB Skupine,

ki je konec leta 2025 dosegla 503,1 mio EUR dobička po

obdavčitvi

. ROTE je ostal visok (pri 15,2 %), normalizirani

ROE pa še zmeraj privlačen.

Rezultat odraža neomajno odločenost Skupine,

da upraviči zaupanje delničarjev NLB, ki so v letu

2025 prejeli

dividende v dveh tranšah

v skupni višini

257,2 mio EUR

, kar predstavlja 50 % čistega dobička

NLB Skupine za leto 2024. Banki in Skupini so v tem letu

odlični finančni rezultati, uspešna izvedba strateških ciljev

in osredotočenost na trajnostno poslovanje prinesli tudi

priznanje.

Bonitetna agencija S&P

je junija

izboljšala

dolgoročno bonitetno oceno izdajatelja NLB

za eno

stopnjo

na BBB+

s stabilnimi obeti, medtem ko je NLB

Skupini v začetku leta 2025

Morningstar Sustainalytics

podelil izboljšano oceno

ESG tveganja 10,5

in je kasneje v

letu dosegla tudi izboljšan

S&P Global ESG Score

v višini

59

točk.

Bonitetna agencija Moody's

je 3. marca 2026

zvišala

dolgoročno bonitetno oceno izdajatelja NLB

za eno

stopnjo, in sicer z A3 na

A2

, s stabilnimi obeti.

To pa niso bile edine dobrodošle novice o NLB, povezane

z

mednarodnimi kapitalskimi trgi

. Januarja je NLB

izdala nove 4NC3 senior preferred obveznice v višini

500 mio EUR zaradi izpolnjevanja zahteve MREL. Pozneje,

novembra, je uspešno zaključila postopek zbiranja

ponudb za svoje obveznice dodatnega temeljnega

kapitala (AT1) NC5 brez zapadlosti v referenčnem

znesku 300 mio EUR, z znatnim presežkom vpisa, kar je

privedlo do zelo razumne letne donosnosti v višini 6,5 %

in signaliziralo močno zaupanje vlagateljev. Obveznice,

ki jim je bonitetna agencija S&P Global Ratings podelila

bonitetno oceno BB-, krepijo in optimizirajo kapitalsko

pozicijo NLB Skupine ter zagotavljajo, da je NLB

dobro

pripravljena na naslednje obdobje rasti

, ki bo organsko

in morebiti tudi preko združitev in prevzemov.

Potem ko je leta 2025 uspešno razširila svoje storitve

na področju lizinga, NLB Skupina stalno spremlja

tržne trende in nenehno raziskuje priložnosti za

smiselne prevzeme, ki ustvarjajo vrednost, s katerimi

bi okrepila svojo prisotnost na trgih, ki jih pokriva.

Po pridobitvi vseh regulativnih dovoljenj je bila julija

uspešno zaključena pravna in tehnična združitev

družb NLB Lease&Go, leasing, Ljubljana in Summit

Leasing Slovenija, Ljubljana. Združena družba posluje

pod imenom

NLB Lease&Go, leasing, Ljubljana

in

je postala

vodilni ponudnik lizinških storitev

na

slovenskem trgu. Prav tako je zdaj del enega največjih

lizinških ekosistemov v regiji z dejavnostmi v Srbiji,

Severni Makedoniji in na Hrvaškem ter nedavno

ustanovljeno družbo NLB Car&Go s spletno platformo

za prodajo vozil.

Močna kapitalska pozicija Banke podpira tudi

ambiciozno

poslovno strategijo

Skupine, ki želi do leta

2030 doseči več kot 50 mrd EUR bilančne vsote, več

kot 2 mrd EUR stalnih prihodkov in več kot 1 mrd EUR

dobička. Banka je začela strategijo izvajati na začetku

leta, dodatni zagon pa je dobila, ko se je junija

Upravi

NLB pridružil Reinhard Höll

kot sedmi član Uprave,

odgovoren za preoblikovanje (CTO), ki je pozneje

prevzel tudi odgovornost za IT in zaledne storitve.

Poleg pobud na področju poslovanja s prebivalstvom in

podjetji, investicijskega bančništva ter plačil je eden od

ključnih stebrov strategije

preoblikovanje poslovnega

modela

iz produktno usmerjenega v pristop, ki je

osredotočen na stranke. Ta premik se kaže v naših

prizadevanjih za širitev in vlaganje v ekosistem sorodnih

bančnih storitev, kot so upravljanje premoženja, bančno

zavarovalništvo, trgovinsko bančništvo, lizing, plačilni

sistemi in drugo. Napredek na področju digitalne

preobrazbe je našo izkušnjo strank približal najboljšim

primerljivim konkurentom v panogi.

Delež prodaje

digitalnih strateških produktov v Sloveniji je znašal

36,0 %

,

digitalna pokritost Skupine pa je presegla

61,8 %

, s čimer ostajamo na dobri poti k ciljni vrednosti

80 % do leta 2030.

Pregled

Na kratko o NLB Skupini

Nagovor Uprave NLB

Nagovor predsednika NS NLB

Prisotnost v regiji

Ključni poudarki

Poslovno poročilo

Poročilo

o trajnostnosti

Finančno poročilo

Letno poročilo

NLB Skupine

za leto 2025

8

Skupina prepoznava umetno inteligenco kot ključni

dejavnik produktivnosti in prihrankov v bančnem

sektorju, zato

vlaga v obsežne pobude na področju

umetne inteligence

, spodbuja optimizacijo procesov

z naprednimi podatki in analitikami, celovito

nadgradnjo znanj zaposlenih na področju umetne

inteligence in uvedbo generativne platforme umetne

inteligence za preoblikovanje poslovanja in izkušnje

strank na ravni Skupine.

Premišljene strateške naložbe v tehnologijo, umetno

inteligenco in ljudi ‒ te so NLB že deseto leto zapored

prinesle naziv

Top Employer

‒ spodbujajo preoblikovanje

NLB v hitrejšo in učinkovitejšo organizacijo. Njihov cilj

je

povečati hitrost in zmanjšati stroške zagotavljanja

storitev

, hkrati pa nenehno

izboljševati

zadovoljstvo

strank

in posledično spodbuditi navzkrižno prodajo in

rast tržnega deleža. To so tudi temelji naše dolgoročne

konkurenčnosti, saj omogočajo hitrejše, učinkovitejše in

bolj osebno prilagojene storitve za stranke. Verjamemo

namreč, da prihodnost bančništva pripada tistim, ki

so

sposobni videti dlje od transakcij

– tistim, ki

gradijo

pomenljive odnose

.

Banke in druge družbe v NLB Skupini so tesno

prepletene z lokalnim okoljem, ki ga podpirajo ne

le s svojimi storitvami in rešitvami, ampak tudi s

sponzoriranjem športa

in različnih projektov, kot je

NLB Šport mladim

. Skupina redno prispeva

donacije

za različne namene. V letu 2025 so bile namenjene

predvsem zdravju otrok in

promociji kulture

, to

poslanstvo pa je doseglo vrhunec z

odprtjem galerije

MUZA v Ljubljani

, ki deluje pod okriljem NLB.

Z vsem tem se naša zgodba v letu 2026 piše kar sama

od sebe. Še naprej bomo pospeševali svojo preobrazbo

in nadaljevali z izvajanjem strategije, se osredotočali

na rast, inovativnost in trajnostnost, hkrati pa ohranili

preudarno obvladovanje tveganj v negotovem

globalnem okolju. Predvsem pa bomo še naprej iskali

navdih v vsem, kar nas obdaja: v dobro opravljenem

delu, v rasti, v storitvah, v uspešno napredujoči strategiji,

v močnejših vezeh med sodelavci, v skupnostih, ki jih

podpiramo, v praznovanju mejnikov, v naši domači

regiji ... v vsem, kar nas vodi k

navdihu za uspeh

.

S spoštovanjem,

Uprava NLB d.d.

Hedvika Usenik

članica

Andrej Lasič

član

Archibald Kremser

član

Reinhard Höll

član

Blaž Brodnjak

predsednik

Peter Andreas Burkhardt

član

Antonio Argir

član

Pregled

Na kratko o NLB Skupini

Nagovor Uprave NLB

Nagovor predsednika NS NLB

Prisotnost v regiji

Ključni poudarki

Poslovno poročilo

Poročilo

o trajnostnosti

Finančno poročilo

Letno poročilo

NLB Skupine

za leto 2025

9

Nagovor predsednika

Nadzornega sveta NLB

1 Shane Parrish:

Brain Food

, december 2025.

Spoštovani delničarji,

»Kratkoročni rezultati so posledica intenzivnosti,

dolgoročni pa doslednosti delovanja. Devetdeset

odstotkov uspeha lahko pripišemo doslednemu

izvajanju očitno potrebnih nalog skozi daljše časovno

obdobje, ne da bi si pri tem mislili, da smo pametnejši,

kot smo v resnici.«

Zgornji citat

sem si sposodil zato, ker skušam z njegovo

pomočjo opisati mentalni model, h kateremu mora NLB

Skupina stremeti, in ki ga tudi uresničuje, z namenom

Vaš Nadzorni svet meni, da so »očitno potrebne« naloge

za NLB Skupino naslednje:

popolna osredotočenost na stranke in zagotavljanje

njihovega servisiranja z večjo hitrostjo in hkrati nižjimi

stroški tega servisiranja;

osredotočenost na pospešeno digitalizacijo bančnih

storitev in produktov (s stališča stranke) ter na hitrejše

preoblikovanje in avtomatizacijo procesov (s stališča

organizacije), s čimer postaja poslovni model banke v

celoti pripravljen na to, kar prinaša prihodnost;

osredotočenost na gostoljubnost in razširjen

ekosistem storitev. Bančni model se namreč srednje

in dolgoročno razvija v model poslovanja, ki presega

okvirje splošne segmentacije strank ter se pomika proti

individualizaciji, v smeri ponudbe storitev in produktov

na osnovi individualnih podatkov, s čimer se v dobi vse

večjega upada zvestobe pridobiva in utrjuje zaupanje

znotraj naših segmentov poslovanja;

osredotočenost na realne, dvomestne stopnje

rasti v vseh ključnih kategorijah posojil na eni

strani, kot tudi kategorijah storitev, ki temeljijo na

provizijskem modelu na drugi strani (kot so plačilni

promet, bančno-zavarovalniški produkti, trgovinsko

Pregled

Na kratko o NLB Skupini

Nagovor Uprave NLB

Nagovor predsednika NS NLB

Prisotnost v regiji

Ključni poudarki

Poslovno poročilo

Poročilo

o trajnostnosti

Finančno poročilo

Letno poročilo

NLB Skupine

za leto 2025

10

financiranje, upravljanje premoženja) ter dajanje

prednosti vzdržni, stabilni in dobičkonosni rasti v

primerjavi z ohranjanjem donosa na opredmeten

kapital in/ali izplačilom delničarjem na najvišji možni

ravni, s čimer se ohranja fleksibilnost med rastjo čistega

dobička na delnico in izplačili le-tega;

.

osredotočenost na kapitalsko učinkovitost in

optimiziranje bilance stanja – tako po posameznih

produktih, kot po posameznih strankah, vse do nivoja

posameznih postavk tveganju prilagojene aktive.

In to na osnovi logike delovanja sistema interne

profitabilnosti, temelječega na tveganju prilagojeni

donosnosti kapitala (RORAC) z namenom premišljene

alokacije kapitala in njegove uporabe tam, kjer so

zaslužki višji;

.

osredotočenost na zagotavljanje možnosti za potencialno

anorgansko rast, ki povečuje rast na določenih

produktnih segmentih in na določenih geografskih

območjih ter omogoča dostop do novih specializiranih

zmogljivosti na točno določenem področju.

Prav tako menimo, da »biti skromen in ne misliti, da

smo pametnejši od drugih«, preprosto pomeni, da bi

morala NLB:

.

še naprej skušati ujeti tempo ter dohiteti najnaprednejše

svetovne digitalne banke na področju hitrosti

razvoja novih digitalnih produktov, hitrosti tehnične

implementacije novih storitev in posledično njihove

dobičkonosnosti, kar velja tako za področje poslovanja

s fizičnimi osebami kot tudi področja poslovanja z

mikro, majhnimi in srednje velikimi podjetji;

.

nadaljevati s prenovo organizacije dela na področju

IT z namenom doseganja višjih standardov pri

učinkovitosti in kakovosti, ki ju merimo predvsem glede

na razmerje med časom, porabljenim za razmišljanje

o novih produktih in njihovim dizajnom, ter njihovo

dejansko implementacijo v praksi;

.

nadaljevati z optimizacijo števila zaposlenih glede na

procese, ki definirajo celotno pot stranke skozi uporabo

posamezne bančne storitve, s čimer lahko pridemo

do jasnih zaključkov glede tega, kje se realno lahko

pričakuje večjo učinkovitost poslovanja: tako glede na

pričakovane tehnološke učinke na notranje procese

v banki (vključno z rešitvami, ki jih omogoča umetna

inteligenca), kot tudi na potrebno nenehno prilagajanje

teh procesov;

.

nadaljevati z uvajanjem agilnega načina notranje

organizacije dela, z institucionalizacijo tako

imenovanega »plemenskega modela« organizacije,

z namenom občutnega skrajšanja ciklov razvoja

rešitev/produktov in dviga njihove kakovosti. To

predvideva postopno popolno integracijo poslovnih,

IT in kontrolnih funkcij ter hkrati odmik ali slovo od

tradicionalne hierarhično urejene organizacije, vse z

namenom doseganja večje učinkovitosti procesov in,

kar je najpomembnejše, večjega zadovoljstva strank.

V bistvu govorimo o vseh elementih bančnega

poslovnega modela, ki so se do danes že izkazali

za učinkovite v najboljših digitalno preoblikovanih

svetovnih bankah in/ali digitalnih bankah, ki kažejo pot

razvoja t.i. bančnega modela prihodnosti.

Ob tem se zavedamo, da Evropa ostaja razdrobljena

– strateško in strukturno. Za razliko od ZDA Evropa

nima niti enega samega prevladujočega »bančnega

prvaka«. Če se osredotočimo zgolj na našo strateško

regijo – Jugovzhodno Evropo – se včasih zdi, da so naši

razdrobljeni trgi (opredeljeni kot »mejni trgi«, čeprav

najverjetneje po definiciji spadajo bolj pod »nastajajoče

trge«) nekakšen omejujoči dejavnik za hitrejšo rast

vrednosti NLB Skupine. Vendar pa se je pri tem treba

zavedati, da ravno to dejstvo hkrati omogoča tudi obstoj

dolgoročne možnosti tržne konsolidacije. In pripravljeni

smo odigrati svojo vlogo tudi na tem področju.

Še naprej bo torej treba pri delu ohranjati visoko

raven intenzivnosti ter se osredotočati na doslednost

delovanja kot ključno srednjeročno in dolgoročno

obljubo, se še naprej vztrajno učiti od najboljših ter

ohranjati miselnost rasti v srčiki našega razmišljanja. Da

se bo to zares zgodilo, bo NLB Skupina še naprej izdatno

vlagala tako v tehnologijo kot v talente.

Zato ker seveda želimo tudi nadalje omogočati našim

strankam, da lahko že danes uživajo v tem, kar jim

prinašajo njihove nakupne in investicijske odločitve,

ob tem pa vzdržne stroške njihovega financiranja

prerazporedijo in zamaknejo v prihodnost. Medtem ko

bomo mi še naprej zavestno plačevali za naše nakupne

in investicijske odločitve že danes, zato da bodo tudi

naši ostali ključni deležniki (torej vi, naši delničarji,

zaposleni in širša družba) lahko uživali v njihovih

rezultatih in koristih še daleč v prihodnosti.

S spoštovanjem,

Nadzorni svet NLB d.d.

Primоž Karpe

predsednik

NINA IVANOVIĆ

Srbija

Gozd, 2018

žica, kovinske palice in barva v spreju

430 × 218 × 0.8 cm

Nov odkup

Prostorska žična risba preoblikuje

plosko fotografijo gozda v krhko,

tridimenzionalno izkušnjo narave.

NAVDIH

ZA USPEH