Vam smemo prihraniti nekaj časa?

Če želiš dobro sodelovati s kom, mu najprej pozorno prisluhni. To postaja tudi pomembno vodilo banke NLB v odnosu do podjetij. Pri tem NLB stavi na bogato znanje svojih svetovalcev in široko paleto finančnih instrumentov za poslovanje v Sloveniji in na mednarodnih trgih.  Kako se torej spreminja NLB?  O tem smo se pogovarjali z Jankom Medjo, enainštiridesetletnim Kranjčanom, ki ima dolgoletne menedžerske in strokovne izkušnje v bančništvu. Za glavno nalogo si je zadal prestrukturiranje in optimizacijo delovanja banke, kar bo trajalo vsaj tri leta. Stavi na odzivnost, pregled ter kakovostno znanje in storitve.

NLB je po dolgem času objavila dobiček v poslovanju. Razložite nam, rezultat česa je ta dobiček?

Najprej naj jasno poudarim, da brez izrednih ukrepov lastnika in Banke Slovenije te banke ne bi bilo več, dobrih četrtletnih rezultatov pa prav tako ne. A ker se je dokapitalizacija banke izvedla, prihajajo zdaj do izraza rezultati truda, ki smo ga vlagali prek celega leta 2013. Rezultat prvega kvartala je večinoma posledica naših poslovnih odločitev in  uspešno zaključenih aktivnosti in projektov leta 2013, v eni tretjini pa tudi posledica nadpovprečno dobrega poslovanja v prvem četrtletju. Prihodki skupine so se v primerjavi s prvim četrtletjem 2013 tako povečali za 14 odstotkov. Prek celega leta 2013 smo delali na zmanjševanju  stroškov in dosegli prihranke v obsegu 10 odstotkov, kar na letni ravni pomeni 34 milijonov evrov manj. Banka zdaj bolje upravlja z obveznostmi - znižali smo stroške refinanciranja iz tujine - ter z depozitnim portfeljem. Vplival je tudi dober rezultat na finančnih trgih, ki pa ni nujno ponovljiv, saj smo imeli v prvem kvartalu zelo ugodno sliko zmanjševanja tveganja slovenskih vrednostnih papirjev oziroma slovenskega državnega tveganja.

Uprava lahko najbolj vpliva na notranje procese in odnose s komitenti. Kaj ste naredili na tem področju?

Predvsem bolj poslušamo stranke in upoštevamo njihove potrebe. Ne čakamo, pač pa iščemo stik - iščemo povratno informacijo, priložnost, da stranko podpremo pri poslovanju. To pomeni vrsto ukrepov, gre pa predvsem za spremembo in razvoj poslovne kulture. Bančnim skrbnikom strank smo povrnili zaupanje v to, da banka zmore delati posel. To samozaupanje je NLB morda v prejšnjih letih že malo izgubila, saj se je marsikje de facto umikala iz trga. Z lastno prodajno ekipo smo ugotovili, da smo lahko še boljši, da hočemo biti konkurenčni in da se bomo za dobre stranke potrudili - in to tudi počnemo. Komitenti so to že opazili in sklenili smo že številne zanimive in dobre posle, pa čeprav je položaj na trgu še vedno izjemno težak.

Kako pa se odzovejo stranke? So presenečene, zadovoljne, nezaupljive?

Odzivajo se povsem pričakovano. Ko jim prvič povemo, da je NLB na trgu in da nas zanima posel, da se bomo zanj borili, se pogosto odzovejo z vljudnim malim dvomom in rečejo "no fino, potem pa pošljite ponudbo". Z vsakim stikom, ko jim moji sodelavci pokažejo, da si želimo in znamo bolje od marsikaterega tekmeca, stranke ugotavljajo, da smo resni in tako tudi uspešni. Predvsem želimo dobro in poglobljeno razumeti poslovne modele, ki jim prilagodimo ponudbo naših storitev in to počnemo z osebnimi obiski v poslovnih prostorih strank, kar je po naših izkušnjah zelo pozitivno sprejeto.

NLB se strateško osredotoča na mala in srednje velika podjetja. Kako bodo ta podjetja to občutila?

NLB je danes glede na svoj sicer visok tržni delež pri večini poslov v segmentu malih oziroma mikro podjetij prisotna manj kot v drugih segmentih. To je za nas priložnost. Vidimo potencial, da strankam bolje predstavimo, kaj zmoremo. Tem strankam želimo bistveno izboljšati dostopnost do banke, zagotoviti komercialista z imenom in priimkom za potencialne stranke ali pa vsaj kontaktno osebo, ki jim bo prisluhnila. V tem in naslednjih letih želimo izboljševati postopke za višjo odzivnost do teh strank ter izboljševati elektronske poti za informiranje in poslovanje. Ko ta podjetja rastejo, pri bolj kompleksnih produktih, ko se povečuje potreba po znanju, jim že lahko ponudimo izobraževalne in mrežne dogodke, izmenjavo dobrih praks ter predstavitve dobre uporabe produktov. Na nedavnem dogodku o mednarodnem poslovanju smo, denimo, predstavili praktične rešitve, s katerimi lahko banka uspešno podpre podjetja v mednarodnem poslovanju.

Kako pa je z odzivnostjo NLB?

Veliko delamo na tem, da bi izboljšali procese in skrajšali odzivnost pri kreditnih produktih. Na primer, da ne bo treba čakati 14 dni, da banka, denimo, prošnjo (ki je vsebovala vse potrebne podatke) zavrne. Če banka že mora reči "ne", naj to stori v razumnem času. Prve korake smo naredili pri najmanjših podjetjih, za presojo bonitete strank s krediti do 100.000 evrov. Že lani pozno poleti smo izboljšali sistem ocenjevanja bonitete za te stranke ter večkratno skrajšali čas našega odgovora stranki. Pripravili bomo tudi nove in privlačne produkte, izboljšali bomo dostopnost prek tabličnih računalnikov in pametnih telefonov ter drugih elektronskih poti. Naša naloga je med drugim, da strankam olajšamo dostopnost in morda celo prihranimo čas.

Srednje velika podjetja, denimo, tista, ki so že izvozno usmerjena, potrebujejo drugačen tip podpore...
Ta podjetja že imajo svoje skrbnike, svetovalce strank. Tu moramo vlagati v kakovost skrbnikov, da bodo znali strankam pravilno svetovati in jih dobro voditi ter jim pomagali oblikovati rešitve. Pri ponudbi rešitev v mednarodnem poslovanju je NLB zagotovo vodilna na slovenskem trgu - imamo veliko znanja in širok nabor produktov.

Srednje velika podjetja so pogosto ujeta v velike dobaviteljske verige, celo v primere prestrukturiranja velikih podjetij in skupin podjetij. Poskušamo jim pomagati ali pa poiskati povezave, kako jim pomagati zmanjšati odvisnosti od teh procesov, denimo, od prestrukturiranja, ki se dogaja v gospodarstvu. Pred nami je več let razdolževanja v slovenskem gospodarstvu, ki bo marsikje boleče. Ne moremo preprečiti insolvenčnih postopkov in podobnega - lahko pa skupaj iščemo rešitve in, spet, ponekod lahko prihranimo čas z jasno komunikacijo.

Kako bo NLB v prihodnje ocenjevala poslovno zdravje podjetij, bo prevzemala tudi večja tveganja?

To je, kot bi vprašali zdravnika, kako ocenjuje zdravje bolnika. Zdravje je kompleksna zadeva in poznamo več desetin specializacij zdravnikov. Mi smo bolj splošen zdravnik. Bančniki poskušamo razumeti in svetujemo strankam z vidika njihovega življenjskega ciklusa, stopnje razvoja, analize preteklosti, možnosti za prihodnost, lahko poskušamo razumeti potrebe po investicijah, lahko komentiramo razvoj trgov, z vidika prodajnega potenciala in tveganj. Zelo dobro znamo presoditi splošno sliko na podlagi izvidov, ki nam jih da stranka, nismo pa specialisti za nekatere tipe operacij. Včasih strankam svetujemo kakšno zunanjo pomoč - na primer specialiste za raziskavo trga. Ali pa poudarimo, da lahko lastniški kapital zagotovijo le za to specializirani lastniški vlagatelji, ne banke. Ko zaznamo potrebo po intenzivnem operativnem prestrukturiranju, na to odprto in strokovno opozorimo ter po potrebi pomagamo pri angažiranju zunanje pomoči. Banka je tveganje pripravljena prevzeti, ko ima transparenten vpogled v obseg in vzdržnost denarnega toka ter zaupanje v vodstva in lastnike družb, da se izvajajo vse potrebne aktivnosti, da se ta vzdržnost ohranja.

Zaradi sprememb NLB pričakuje, da ji bodo podjetja bolj zaupala. Bo tudi NLB bolj zaupala podjetjem?

Vsak posel, sploh pa dolgoročno partnerstvo, je skupek osebnega odnosa in institucionalne sposobnosti. Za-upanje se vzpostavlja prek poslov, ko se osebno spoznaš in ugotoviš, kaj kdo zna in zmore narediti, ter prek tega, da institucija drži neko stabilno smer in izpolnjuje tisto, kar pač reče. Po težkem letu prestrukturiranja 2013 smo v NLB potrdili, kar smo rekli. Letno sklenemo s podjetji za 400 milijonov evrov popolnoma novih poslov - v zlatih letih je bilo tega sicer par milijard letno, a izjemen uspeh je že, da smo se v letu 2013 reaktivirali in vrnili na sicer mirujoči trg. V letu 2014 banka tržne deleže pri kreditiranju gospodarstva in prebivalstva celo rahlo povečuje.

Se s temi procesi genski zapis NLB spreminja dokončno ali se lahko proces še preusmeri?

Delno so spremembe seveda nepovratne, saj se spreminja tudi okolje. Če ne bomo vztrajni, se lahko kateri od procesov tudi ustavi. Kot večkrat rečeno, tako prestrukturiranje traja nekaj let in v tem času se lahko v okolju zgodi marsikaj. Spreminjamo vedenje, klimo, kulturo in načine dela. Zame je genski zapis NLB to, da so v njej zaposleni pozitivno naravnani ljudje. A nekaj časa v preteklosti je bila ta ekipa slabo vodena ali pa sploh ni bila zares vodena. Naš cilj je NLB voditi in naprej razvijati kot mednarodno bančno skupino, ki posluje in kadruje mednarodno, ter  da postane zanimiv delodajalec za najbolj nadarjene v širši regiji.

Kako ocenjujete situacijo malih in srednje velikih podjetij v Sloveniji? Česa jim primanjkuje?

Za mala in mikro podjetja je ena od stvari, ki bi jih izpostavil, da precejšen delež teh podjetij ne razmišlja o tem, da bi postala srednje velika podjetja.  Veliko malih podjetja ne razmišlja dolgoročno. Ne trdim, da mora vsako malo podjetje postati veliko, a če ima nekdo vsaj ambicijo poslovati na daljši rok, bi se moral zavedati, kakšne so faze rasti podjetja, kaj je treba v teh fazah narediti in katerih pasti se je treba v teh fazah izogniti - tu lahko banka deli izkušnje ter omogoča povezovanje z drugimi, tistimi, ki so te korake uspešno izvedli.
Druga stvar je razmislek o idealni hitrosti rasti podjetja. Srednje velika podjetja že znajo pridobivati nove stranke in posle, a pogosto ne poznajo pasti prehitre rasti. Obstajajo tveganja, ki jih ne bi smela sprejemati, če želijo preživeti - velika rast pomeni manj varnosti. Od prevelike rasti lahko zmanjka obratnega kapitala. Seveda se obrnejo na banke, a mi lahko to spremljamo samo do neke mere, dokler se podjetje ne zadolži preveč. Rast je treba načrtovati tako, da z zaslužki, z lastno akumulacijo financiraš tudi večji del svojih potreb po obratnem kapitalu. Obratnega kapitala ne moreš financirati samo z bančnimi viri. Pri rasti v večja, srednje velika ali celo v velika podjetja pa pogosto podjetja še dodatno potrebujejo finančna sredstva za velike investicije. Slovenija ima žal še vedno odpor privabljati kapitalske investitorje, odvisnost in želja po kreditih je prevelika. Kredit sicer omogoča lastniku obdržati nadzor nad podjetjem, a s takim lastnikom nihče ne deli usode tveganja kapitala - posojilo pa je vedno potrebno seveda poplačati, preden lastnik dobi donos.

Je bil problematičen tudi odnos podjetij na trgu do kapitala? Pred leti je bila rast neumorna

Ja, rast v Sloveniji pred leti je bila tudi nezdrava. Lahko celo rečemo, da je okolje nekatera podjetja in banke celo preveč spodbujalo k rasti. Vsa družba je delovala tako. Nekaterim donos na kapital, nižji od 25 odstotkov, ni zadostoval. Temu primerna so bila tveganja.

Kakšna je vloga banke, ko podjetje išče vlagatelja?

Tovrstne storitve oz pomoč pri iskanju kapitalskih investitorjev so bolj domena investicijskih bank. NLB v tem pogledu nima ambicije biti investicijska banka, a ker imamo ogromno stikov in ker delamo s podjetji vseh velikosti, želimo in znamo svetovati, kateri so zdravi načini rasti, kam se obrniti za pogovor o kapitalskih investitorjih in o katerih odločitvah je potrebno razmisliti.

Po čem veste, da so  vaši zaposleni res tako dobri strokovnjaki?

V enem letu in pol sem tu velikokrat doživel navdušenje nad znanjem in pogledi posameznikov, ki imajo ogromen potencial. Gre sicer za mojo osebno presojo, ko sem jih primerjal z drugimi iz podobnih delovnih področij. Imamo strokovnjake za prestrukturiranje, poznamo trg, Slovenijo in tujino, imamo pa tudi dober pregled nad znanji posameznikov v banki. V NLB je treba zaradi zgodovine graditi le odnos, pravi karakter - znanje in kompetence so majhen in obvladljiv izziv. Zagotovo pa bomo obstoječe talente še intenzivneje razvijali in za še večjo strokovno in poslovno prodornost banke v prihodnosti k sodelovanju povabili tudi mednarodno preizkušene bančnike.

Država se v preteklosti ni izkazala kot najboljši lastnik praktično nikjer, kako je s tem v vašem primeru?

Odkar sem tu, nisem doživel zahteve predstavnikov izvršilne oblasti, da bi NLB vstopala v kakšne slabe posle (če zanemarim nesrečne izjave politikov v okviru predvolilnih bojev :). Z lastnikom konstruktivno sodelujemo, odločamo pa se v NLB na podlagi profesionalnih presoj in standardov, v dobro banke in njenih varčevalcev ter v dobro kapitala, ki nam je bil zaupan. Ne smemo ga izgubiti, moramo ga plemenititi, da bi ga čez nekaj let lahko začeli vračati lastniku.

NLB ima mednarodno upravo, kar ni pogosto v slovenskem prostoru. Kakšne so prednosti tega?

V upravi združujemo bogate (skupaj preko 80 let) delovne izkušnje iz precej mednarodnih bančnih skupin. Dobro poznamo tekmece. Poznamo pa trge, procese in najboljše prakse v mednarodnem prostoru. NLB je iskala ljudi, ki znajo voditi prestrukturiranje banke. Dobro se dopolnjujemo in znamo konstruktivno iskati rešitve, včasih tudi v glasnem dialogu, a z vrednoto spoštovanja različnosti. Člani uprave iz tujine znajo na določene zadeve pogledati tudi brez bremena predpostavk domačega okolja, kar je izjemnega pomena za objektivno in profesionalno upravljanje banke.

Izvedli ste zahteven proces racionalizacije - bo to vplivalo na kakovost vaših storitev za podjetja?

Vpliv je ugoden. Seveda lahko samozavest zaposlenih zaradi tega zaniha, dolgoročno pa smo osredotočeni na dober in odličen kader, ki je ostal oziroma ga želimo razviti. Tu bomo gradili konkurenčno prednost. Izvedli smo že 80 odstotkov načrtovane (skupno 700 sodelavcev manj) racionalizacije iz vidika števila ljudi v NLB d.d. Ponosni smo na dejstvo, da je oziroma bo preko 60 odstotkov zmanjšanja mehkih odhodov - s sporazumi, upokojitvami in drugimi sredstvi, torej brez odpuščanj. Kjer so bila odpuščanja trda, pa se je banka (kadrovska služba, ki jo je treba zelo pohvaliti) izjemno angažirala, da smo pomagali ljudem iskati druge službe.

Kako je s prisotnostjo skupine NLB na trgu? Je bila v minulih letih bolj prisotna, kot je danes?

NLB d.d. je jedro, predstavlja 70 odstotkov poslovanja skupine NLB. Kakih 15 odstotkov je nestrateškega posla: smo lastniki lizinga, faktoringa, te naložbe štejemo kot nestrateške in obseg tega poslovanja želimo zmanjšati, strankam pa ponuditi alternative. V strateškem, osnovnem delu posla skupine so poleg bank še NLB Vita, življenjska zavarovanja, in NLB skladi. Imamo 2 banki v Bosni, pa po eno v Srbiji, Črni gori, na Kosovem in v Makedoniji. Vse so zdrave v oziru likvidnosti in imajo možnost biti solidno profitabilne - večinoma so to že danes.

Kakšna je prednost bančnega omrežja, razvejanega po Balkanu?

Banke lahko podjetja podprejo lokalno, tako s storitvami kot s pomočjo pri lokalnih stikih. Vse naše banke, razen v Beogradu, so na teh trgih med prvimi tremi, imajo dostop do odločevalcev, do vseh podjetij, do lokalnih partnerjev in do regionalnih skupnosti.

Besedilo: Igor Savič, Primož Inkret , PM, poslovni mediji, d. o. o.
Foto:  Peter Irman

Janko Medja, predsednik uprave NLB