Najpomembnejši dejavnik uspešnosti družinskih podjetij

V Sloveniji je 70 % družinskih podjetij, ki ustvarijo kar 30 % slovenskega BDP, zato so nepogrešljiv del slovenskega gospodarstva, pomemben zaposlovalec in tudi vir inovacij, a kljub temu statistika kaže, da le tretjina uspešno preide v drugo generacijo.

Na dogodku Družinska podjetja – naslednje generacije, ki je novembra potekal v Centru inovativnega podjetništva, je bilo govora prav o težavah, s katerimi se srečujejo družinska podjetja, in tudi o tem, kako jih lahko uspešno premagajo. Svoja spoznanja in izkušnje so predstavili Žiga Hudournik iz Deloitte Slovenija, Martin Jezeršek, direktor in solastnik družinskega podjetja Jezeršek gostinstvo, ter Davor Jakulin, predsednik FBN Adria.

Vpliv notranjih in tržnih sprememb na družinska podjetja

Družinska podjetja se kot del gospodarstva soočajo s težavami, ki jih poznajo vsa podjetja. Družba Deloitte Slovenija je med družinskimi podjetji izvajala raziskavo o dojemanju in vplivu tržnih disrupcij oziroma sprememb na trgu, na katere podjetja nimajo vpliva. Raziskava je sicer pokazala, da družinska podjetja največje spremembe na trgu vidijo v pričakovanjih in željah kupcev, da pa na vse potencialne spremembe gledajo pozitivno oziroma se z njimi niti ne ukvarjajo, saj morebitnih vplivov takih sprememb v svoje poslovne načrte sploh ne vključujejo. Žiga Hudournik je poudaril tudi, da »kljub temu, da slovenski podjetniki trdijo, da zelo dobro razumejo naravo sprememb in imajo dober pregled nad tem, kar se bo na trgu dogajalo v naslednjih 5 do 10 letih, niso najbolj pripravljeni za prevzem iniciative in izkoristek priložnosti, ki se lahko pojavijo«.

»Uspeh družinskega podjetja je gotovo posledica urejenih družinskih odnosov.«

Martin Jezeršek, direktor in solastnik družinskega podjetja Jezeršek gostinstvo

Bolj kot sprememb na trgu pa se družinska podjetja zavedajo notranjih neskladnosti. Interne spremembe v dinamiki družinskega podjetja, torej družinske odnose, pa družinska podjetja postavljajo na prvo mesto med spremembami, ki vplivajo na njihovo poslovanje. Po raziskavi Deloitte Slovenija se je kar 33 % vprašanih strinjalo, da je sam proces urejanja nasledstva v družinskem podjetju sprememba, ki vpliva na poslovanje. Uspešna izvedba generacijskega prenosa upravljanja je torej pomembna sprememba za družinska podjetja.

Generacijski prenos upravljanja

Pri prenosu upravljanja družinskega podjetja med generacijami so pomembne vloge, ki jih imajo generacije, udeležene v prenosu. Medtem ko so starejše generacije arhitekti družinskega podjetja in so ga tako rekoč ustvarjale »kamen na kamen«, so mlajše tiste, ki s to zgodbo niso živele, imajo pa lahko nove ideje in interese. Starejša generacija mora zato poskrbeti, da bo tudi mlajša vpeta v zgodbo podjetja in razumela, zakaj so bile odločitve takšne, kot so bile, ter kakšni sta zgodovina in vizija podjetja. Če je s tem doseženo, da bo mlajša generacija bolj pripravljena nadaljevati enako zgodbo, pa je prav tako pomembno, da starejša generacija mlajši omogoči prevzem posla in ustvarjanje lastne smeri. Prav trenutek, ko se dogaja ta prenos, pa je za podjetje lahko najbolj zanimiv, saj v operativno vodenje zaveje svežina, medtem ko ima vodstvo še vedno prednost dolgoletnih izkušenj, s katerimi usmerja in moderira inovacije. Prenos upravljanja, o katerem se morata strinjati obe generaciji, naj bi potekal v štirih korakih:

seznanjanje mlajše generacije z delovanjem podjetja,
učenje mlajše generacije,
mentorstvo in
prevzem odgovornosti.

Poleg tega da le ena tretjina družinskih podjetij uspe nadaljevati v naslednji generaciji, je zanimiv podatek tudi, da v Sloveniji 58 % podjetij še vedno vodi prva generacija in 37 % druga generacija. Je pa okolje družinskih podjetij precej bolj spodbudno tudi za ženske, ki v njih zasedajo 38 % najvišjih vodstvenih položajev.

Zgodba družinskega podjetja

Zgodbo družinskega podjetja je predstavil Martin Jezeršek, direktor in solastnik družinskega podjetja Jezeršek gostinstvo, ki so ga od očeta prevzeli štirje bratje kot solastniki. Podjetje ima dnevno »sezonskost« posla in zato ob 45 redno zaposlenih včasih zanje dela celo 300 ljudi, ko skrbijo za dogodke v 16 državah – prav širina delovanja podjetja pa je štirim bratom tudi omogočila, da je vsak našel svoje mesto v podjetju: od kuhinje do vodenja.

»Družinska ustava je preprost dokument, ki govori o dolgoročnem upravljanju družinskega podjetja – ne le o prenosu s prve na drugo generacijo, pač pa celo bolj z druge na tretjo.«

Martin Jezeršek

Sam prenos upravljanja je v podjetju Jezeršek gostinstvo trajal kar 7 let – čas, v katerem se je družina soočila z različnimi pogledi na vodenje, vlogo družinskih članov in širše družine v podjetju, ter čas krize v Sloveniji, ki je prinesla 70 % upad prihodkov. Do uspeha je družino pripeljal pogovor oziroma vrsta pogovorov, skozi katere se je počasi oblikovala družinska ustava. Ta vsebuje poglavja o družinskem odboru, smernicah investiranja, zaposlovanju družinskih članov, nasledstvu vodstvenih funkcij, izhodnih strategijah … in omogoča, da so odnosi tako v družini kot v podjetju – urejeni.