Dober vodja ni prijatelj

Timsko delo, vodenje in uspešno upravljanje sprememb so zadnja leta najbolj vroči izrazi v podjetjih vseh velikosti. A da jih pravilno razumemo in brez težav uporabljamo tudi v praksi, potrebujemo veliko znanja. Poznavalec področja je dr. Drikus Kriek, magister klinične psihologije, doktorant Univerze v Pretorii in diplomant ameriške Univerze Yale. Danes ga srečujemo v vlogi prodekana za pedagogiko na IEDC – Poslovni šoli Bled, direktorja doktorskega študija ter predavatelja vodenja in organizacijskega vedenja.

Generacije se menjavajo, s tem pa se v zadnjih letih korenito spreminja tudi delovna sila. Hkrati direktorji in kadrovski oddelki vse težje pritegnejo in v svojih podjetjih zadržijo najbolj nadarjene zaposlene. Kaj lahko dober zaposlovalec glede tega sploh ukrene?

Glavni izziv moderne organizacije je oblikovati svojo organizacijsko kulturo tako, da bo zaposlenim omogočala množično zadovoljevanje njihovih potreb. V splošnem ljudje delajo zato, ker želijo pripadati, na svojih področjih doseči odličnost, morda želijo biti samostojni ali v vsem skupaj samo iščejo smisel. Ostajajo in so zvesti le tistim podjetjem, v katerih imajo prostor za rast in v katerih jim je za zaposlene resnično mar.

Kakšna natančno je povezava med mentorstvom, zadrževanjem zaposlenih in obenem njihovim osrečevanjem?

Zaposleni konstantno ocenjujejo namen svojih vodij. Če verjamejo, da jim je mar in jim vodje dajejo prostor za razvoj, so srečni. V podjetjih, kjer vodje prevzamejo vlogo mentorja, bi to morali delati z namenom iskrenega izkazovanja skrbi za zaposlene in omogočanja njihove rasti.

Nekateri kadrovski trendi zapovedujejo, naj voditelji ne bodo več klasični »šefi«, temveč neke vrste »formalni prijatelji«. S tem naj bi prišla v ospredje sodelovanje in prenos znanja. Se strinjate?

Eden zelo razširjenih mitov ta hip je enačenje zavzete delovne sile in participativnega vodstvenega stila s prijateljstvom. A prijateljstvo ni tisto, kar zaposleni od vodij pričakujejo. Nasprotno, želijo se počutiti obravnavane pošteno. Želijo občutek, da vodja verjame v rast njihovega potenciala in da je njihov prispevek podjetju prepoznan. S tem namreč zaposleni ocenjujejo, kako dobro njihov vodja skrbi zanje. Tako kot starši svojim otrokom postavljajo meje prijateljstva, tudi zaposleni spoštujejo meje avtoritete. Zato ni nič nenavadnega, če zaposleni zavračajo šefove poskuse tesnejšega prijateljskega povezovanja.

Kdo je pravzaprav vodja nove dobe, kako se vede in kako se obrača na svoje zaposlene?

Vodja nove dobe je nekdo, ki razume, da veščina vodenja terja skupen napor. V njem ima vodilni eno samo nalogo – omogočati in (po)skrbeti za delovne razmere, v katerih zaposleni najdejo priložnost, da se počutijo cenjene. Da ne vidijo svoje službe le kot službe, ampak kot kariero, kot poslanstvo.

V podjetjih so zelo priljubljeni teambuildingi in prav zanje ste razvili posebno orodje s 50 možnimi aktivnostmi. Je ciljno naravnan teambuilding boljši od standardnega?

Teambuildingi so zelo napredovali in pri njih nikakor ne gre več samo za družaben dan zunaj pisarne. Medtem ko imajo klasični določen potencial in lahko pomagajo pri utrjevanju vezi med zaposlenimi, je znanost priskrbela podatke o resničnih dinamikah timskega vedenja. Ugotovitve gredo torej v smeri, da mora biti razvoj ekipe prilagojen potrebam zaposlenih. Morda se intuitivno zdi, da je ciljno usmerjen teambuilding bolj primeren, a ni nujno tako, če je težava v ekipi medosebna ali povezana z nezadovoljstvom s timsko vlogo. Zato velja, da naj se organizacije dobro seznanijo s pravimi vzroki za organizacijo teambuildingov, nato pa naj si poiščejo kompetentnega strokovnjaka za razvoj timov, ki bo pomagal.

Biti sposoben prepoznati različne osebnosti in naravo odnosov sta novosti v vodstvenih teorijah. Kaj je prednost tega v primerjavi s preteklostjo, ko tovrstni atributi še niso bili prepoznani?

Vodstvena domena se je spremenila in terja drugačen skupek veščin, kot smo jih poznali nekoč. V praksi to pomeni, da šefi so – ali morajo biti – naravnani bolj sodelovalno. Gradijo in negujejo vzajemno opolnomočujoče odnose, v katerih sta vodilni in sledilec razumljena kot enakovredna, saj vsak s svojim kreativnim prispevkom sledita istemu cilju.

Mentoriranje je eden najpomembnejših procesov v vsaki moderni organizaciji. Njegov uspeh pa ogroža kronično pomanjkanje časa, navadno na mentorjevi strani.

Gre za resnično oviro in za to težavo ni univerzalnega odgovora. Vse je odvisno od kakovosti odnosa, ki sodelujočima o(ne)mogoča izbor načina mentoriranja, ki ustreza obema. Elektronski mediji lahko pri tem pomagajo, zelo pa pride prav tudi razmišljanje onkraj tradicionalnega pojmovanja mentorstva tipa, da je treba sesti in se o nečem pogovarjati. Poznamo namreč tudi drugačne načine mentoriranja, ki vodilnim prihranijo precej časa, vključno s t. i. shadowingom, zadostnim informiranjem, skupno udeležbo na poslovnih potovanjih, sestavljanjem mentorskih skupin in podobnim.

Dober mentorski program vključuje ujemanje med mentorjem in mentorirancem, jasno določene cilje in povratne informacije. Kako pa pravzaprav merimo uspeh mentoriranja?

To je kronična težava vseh izobraževanj za človekov razvoj. Po eni strani lahko izmerimo dobičkonosnost, a po mojem mnenju se je bolj kot na to treba osredotočiti na njegove neotipljive učinke. Tovrstni treningi imajo potencial za učenje določenih veščin, izpopolnjevanje znanj in sposobnosti mentorirancev ter morajo hkrati ustvarjati občutek vključenosti in opolnomočenosti. Vse to pa je izredno težko izmeriti.

Intervju je objavljen v 9. št. revije Poslovno [pdf].

september, 2018