Tudi po 15 letih na vrhu

NLB je prva slovenska banka, ki zagotavlja storitve privatnega bančništva. Na majhnem trgu in v družbi, kjer bogastvo ne sodi med vrednote, premikamo mejnike. Uspešno smo odgovorili na izzive, ki jih je prinesla kriza, in po 15 letih delovanja poslujemo bolje kot kadarkoli.

Več kot 1.100 strank ima danes NLB Privatno bančništvo, ki upravlja kar 633 milijonov evrov sredstev. V zadnjih letih se lahko pohvalimo z odličnimi poslovnimi rezultati; da smo na pravi poti, pa potrjujejo tudi raziskave. Merjenje zadovoljstva komitentov, ki ga je za NLB izvedlo mednarodno podjetje za tržne raziskave GfK, kaže, da so naše stranke s storitvijo zadovoljne bolj kot stranke pri konkurenčnih ponudnikih storitev privatnega bančništva v Sloveniji in da smo ocenjeni celo bolje kot tuje banke. A začetki niso bili enostavni.

Prvi koraki

Ti segajo v leto 2002, ko smo na NLB septembra, po tehtnem premisleku na podlagi rezultatov leta 2000 izvedene raziskave CATI centra in po dveh letih priprav, ustanovili privatno bančništvo, ki skrbi za celostno upravljanje sredstev premožnih Slovencev. Leta 2002, ko smo plačila še prejemali v tolarjih, računali pa že v evrih, je bilo NLB Privatno bančništvo namenjeno strankam, katerih finančno premoženje je bilo vredno več kot 25 milijonov slovenskih tolarjev oziroma 104.000 evrov, vrednost letnih dohodkov 15 milijonov slovenskih tolarjev oziroma 62.593 evrov ter so imeli v lasti realno premoženje v vrednosti nad 50 milijonov slovenskih tolarjev oziroma 208.000 evrov.

Prve stranke smo v NLB Privatnem bančništvu poiskali med strankami NLB Osebnega bančništva. Eden največjih izzivov je bil, kako razložiti, kaj privatno bančništvo sploh je, kakšna je razlika med osebnim in privatnim bančništvom ter zakaj bi nekdo sploh potreboval tako storitev. Medtem ko je glavna prednost osebnega bančništva udobnost poslovanja z banko, je privatno bančništvo udobnost upravljanja premoženja.

Slovenci se z investiranjem nismo ukvarjali, večina premoženja prvih strank je bila tako kar v depozitih. Poleg tega je bila predstava Slovencev o vlaganjih v finančne instrumente napačna in nerealna. Po eni strani so bila pričakovanja o donosih prevelika, tveganj pa se je zavedal le malokdo. Ponuditi stranki udobno upravljanje premoženja je bil tudi resen tehnološki izziv. Konsolidiran pogled na celotno finančno premoženje strank pri NLB je bil v letu 2002 za takratni sistem informacijske tehnologije prava znanstvena fantastika. Preden nam je uspelo vse informacije povezati v enotno premoženjsko poročilo, so minila skoraj štiri leta.

Postavljanje temeljev

Med prvimi devetimi zaposlenimi je bilo pet privatnih bančnikov, ki so upravljali dva milijona evrov premoženja sedmih komitentov. Izbrani so bili med najboljšimi osebnimi bančniki in borznimi posredniki, ki so imeli poglobljeno znanje o bančnih produktih. Torej elita, ki se v boj ni odpravila nepripravljena. V prvih letih smo vsi pridobili licenco za prodajo vzajemnih skladov in za opravljanje zavarovalniškega posredništva, kasneje tudi licenco borznega posrednika in upravljavca premoženja finančnih instrumentov. Poleg tega je NLB posebej za nas organizirala izobraževalne programe s področja davkov, poslovanja z nepremičninami, zanemarili pa niso niti protokola ter osnov razumevanja trga umetnin in enologije. Že eno leto po ustanovitvi sektorja je število strank skokovito naraslo – z začetnih sedem na 169, ki so nam v upravljanje zaupale skupaj 29 milijonov evrov premoženja.

Prve spremembe

Po dveh letih smo ocenili svoje prve korake in pripravili prve spremembe. Ugotovili smo, da gre Slovencem dokaj dobro in da obstaja zanimanje za najbolj prestižno storitev NLB tudi zunaj slovenske prestolnice. Premoženjski cenzus se je tako dvignil na 250.000 evrov za osrednjo Slovenijo oziroma na 167.000 evrov za ostale regije. Zagotovili smo primerno število svetovalcev, ki so se posvetili zgolj privatnemu bančništvu, svetovalci pa so bili na voljo tudi po različnih regionalnih centrih, kjer so zaznali tržni potencial. Na začetku smo se zgledovali po švicarski banki UBS AG, z vstopom belgijske banke KBC v lastništvo NLB pa smo uspešno gradili na njihovih izkušnjah. Privatni bančniki smo razširili nabor svojih znanj, pridružila sta se nam tudi strokovnjaka z davčnega in nepremičninskega področja.

Soočanje s krizo

Ko je globalna finančna kriza pokazala zobe, je vrednost finančnih instrumentov in nepremičnin strmoglavila praktično po vsem svetu, zaupanje v finančni sektor pa je upadlo. Težko je bilo obdržati stranke, še težje pridobiti nove. A pri NLB smo v prvih letih recesije število strank privatnega bančništva celo povečali in šele v letih 2010 do 2012 občutili posledice gospodarske krize ter zaznali njihov upad.

A izziva se nismo ustrašili. Korenite spremembe, ki smo jih uvedli leta 2013, so prinesle večjo zagnanost zaposlenih. Produktivnost se je zvišala, vsak privatni bančnik je povečal število strank, s katerimi je sodeloval, povečal se je obseg premoženja v upravljanju in, kar je najpomembneje, tudi višina prihodkov.

Pogled v prihodnost

Tako v prihodnost zremo polni optimizma. Cilji so zastavljeni visoko: s spremembami v organizaciji, z optimizacijo in nadgradnjo poslovanja, prehodom na digitalizacijo ter z nadaljevanjem usposabljanja privatnih bančnikov načrtujemo, da bomo imeli konec leta 2020 1.800 strank ter da bomo upravljali skoraj milijardo evrov premoženja. Če bomo dosegli te cilje, bomo presegli vse finančne kazalnike poslovanja primerljivih institucij v Srednji Evropi, donosnost kapitala pa bo na ravni panoge v svetu.

Da bi dosegli zastavljene cilje, se bomo morali v NLB prilagoditi novim trendom, ki spreminjajo tudi eno najbolj tradicionalnih finančnih storitev. Trgovanje s pomočjo umetne inteligence in naprednih algoritmov ni več znanstvena fantastika, temveč realnost. Sodobna komunikacijska orodja in družbena omrežja, ki jih uporabljajo nove generacije premožnežev, že terjajo spremembe v pristopu do strank in odnosu do njih. Digitalizacija prinaša veliko izzivov, a je hkrati tudi priložnost za najbolj smele.

oktober, 2017