Zakaj odlašanje s prenosom na naslednika?

Slovenska družinska podjetja so večinoma stara več kot dvajset let, hkrati pa nekaj raziskav v zadnjih letih ugotavlja, da večino teh podjetij še vedno vodi ustanoviteljska generacija. Veliko je takšnih, ki so že v življenjskem obdobju, ko poslovna ostrina začne pešati.

Slovenska družinska podjetja so večinoma stara več kot dvajset let, hkrati pa nekaj raziskav v zadnjih letih ugotavlja, da večino teh podjetij še vedno vodi ustanoviteljska generacija. Veliko je takšnih, ki so že v življenjskem obdobju, ko poslovna ostrina začne pešati.

Trdimo lahko, da so družinska podjetja pravzaprav hrbtenica slovenskega gospodarstva. Po drugi strani že star mit o družinskih podjetjih, ki prihaja iz poslovnih okolij z daljšo kapitalistično tradicijo, pravi, da samo tretjina družinskih podjetij preživi prenos na naslednjo generacijo. Razloga za skrb v Sloveniji sta torej vsaj dva. Prenosa na naslednjo generacijo v večini primerov sploh ni in ocene pravijo, da se je formalni prenos zgodil v približno 10 % družinskih podjetij in še v teh ustanoviteljska generacija pogosto ostaja v podjetju. Povezani razlog, zaradi katerega se pri nas prehod na naslednjo generacijo enostavno ne zgodi, je, da zaradi kratkotrajne tradicije družinskega podjetništva nimamo pravega znanja in izkušenj, kako se lotiti in strokovno pomagati družinam s podjetji, da bi uspešno prebrodile najbolj kritično obdobje delovanja svojega podjetja. Potrebovali bomo še vrsto let, da bomo dobili prve izkušnje in nabrali dovolj znanja s tega občutljivega poslovnega področja.

Poglejmo nekaj razlogov, zaradi katerih v družinskih podjetjih odlašajo z začetkom postopkov prenosa.

1. primer: Stvari se bodo uredile same od sebe. Pa se res?

Le redko se v življenju kakšen problem uredi sam od sebe, vendar je po drugi strani v človeški naravi, da težave radi pometamo pod preprogo. Legendarni guru družinskega podjetništva John Ward je zapisal: "Proces prenosa na naslednjo generacijo naj se začne v trenutku, ko mlajša generacija vstopi v podjetje. Idealno bi bilo narediti načrt, po katerem bi se odgovornosti postopoma prenašale s starejše na mlajšo generacijo. Prenos bi torej potekal skozi usposabljanje manjše generacije. Potekal bi zvezno in ne sunkovito, kot se pogosto zgodi, posebno v primerih neljubih dogodkov, kot je na primer smrt ustanovitelja podjetja."

2. primer: Nezadostni prihodki po odhodu iz podjetja

Veliko podjetnikov si ne izplačuje ustreznih plač in posledično prispevkov za pokojnino. Ko izpolnijo pogoje za upokojitev, sledi trenutek streznitve: dolgoletno izplačevanje "minimalca" pomeni tudi pokojninskega minimalca, ki ne zadostuje za vzdrževanje življenjskega standarda, ki so ga bili vajeni. Pri tem sploh ni nujno, da gre za pretiravanje. Konkretni primer podjetniške družine, ki je izredno premožna. Na papirju, saj večji del premoženja predstavlja vrednost podjetja. Oče in mama sta se upokojila in skupaj prejemata nekaj manj kot tisoč evrov pokojnine. Starša menita, da ne potrebujeta veliko, "dva jurja" bi bila popolnoma dovolj. Vprašanje je seveda, kako vsak mesec dobiti 1000 evrov. Dogovorili so se, da sta podjetje v 90 % podarila otrokom, 10 % pa sta ga prodala. Hkrati so sklenili kreditno pogodbo in otroci, ki so zdaj lastniki podjetja, jima vsak mesec "vrnejo" po 1000 evrov kredita, kar jima zadostuje za solidno preživetje in vsi so zadovoljni.

3. primer: Kako deliti med več nasledniki?

V številnih družinah in v družinskih podjetjih je več kot en otrok. Za starše so vsi otroci enakovredni, kar je prav in tudi zakonito. Če starši umrejo, so otroci zakoniti dediči v enakih deležih ne glede na oporoko. Težava pogosto nastopi, ker v Sloveniji še ne razumemo, da sta lastništvo podjetja in njegovo upravljanje (management) dva pojma in da ne velja nujno: podjetje to sem jaz. Konkretno povedano, glede lastništva so mogoči različni dogovori, saj morda niso vsi otroci zainteresirani za kariero (delo) v družinskem podjetju. Poglejmo na primer družinsko podjetje, kjer so štirje otroci, od katerih sta samo dva zainteresirana za delo v podjetju, eden bi se rad popolnoma izločil, četrti pa ni imel nič proti temu, da bi v podjetju ostal kot družbenik in bil udeležen pri dobičku. Dogovorili so se za različne deleže v podjetju, s čimer so bili vsi zadovoljni. Četrtega so izplačali z drugim družinskim premoženjem (vikend na morju) in tako usklajen sporazum so podpisali vsi. Ta sporazum je vseboval klavzulo, da se vsi odpovedujejo poznejšim terjatvam iz tega naslova. Drugače povedano, ta trenutek se zdi delitev poštena, kaj bo čez nekaj let, pa nihče ne ve. Kdor je dobil podjetje, bo iz njega lahko naredil veliko ali ga uničil. Kdor je dobil vikend, iz tega ne bo mogel narediti velikih donosov, izgubiti pa tudi ne.

4. Primer: Strah pred upokojitvijo

Strah ustanovitelja pred upokojitvijo je psihološki in sociološki. Podjetniki so vključeni v določena družbena omrežja, vabljeni so na prireditve in so družabno aktivni. Vsega tega je lahko hitro konec. Za reševanje tega problema je potrebno preventivno načrtovanje upokojitve: kaj bo starejša generacija počela. Nekateri si najdejo nove konjičke (potovanja, planinarjenje), se zamotijo z vnuki ali celo ustanovijo novo podjetje.

februar, 2014